Un plan de sucesión puede especificar la propiedad, los derechos de voto y el calendario de los cambios en la dirección. Puede decir menos sobre qué ocurre si un sucesor necesita tratamiento de salud mental o decide que el cargo propuesto no es el adecuado para él. Son situaciones distintas. Un plan sólido debería dar cabida a ambas sin convertir la salud en una prueba de lealtad ni el tratamiento en una promesa de acuerdo familiar.
Hallazgos principales
317 oficinas de gestión patrimonial familiar clientes: la muestra de la encuesta de UBS de 2025.
53%: oficinas con planes de sucesión patrimonial para los miembros de la familia.
64% y 43%: proporciones de las oficinas con planes que identificaron la transmisión fiscalmente eficiente y la preparación de la siguiente generación como retos importantes.
26%: la cifra del informe sobre la consulta a la siguiente generación desde el inicio.
1.587 empresas de 36 países: la encuesta independiente de Deloitte de 2025 sobre empresas familiares.
Estas cifras describen la gobernanza y las intenciones empresariales, no diagnósticos psiquiátricos ni resultados del tratamiento entre los sucesores. [1] [2]
La preparación y la eficiencia fiscal son retos distintos
Fuente: UBS, mayo de 2025. El denominador es el subgrupo que dispone de planes, no todas las familias u oficinas. [1]
La preparación puede referirse a la experiencia, las competencias, el interés, la gobernanza o la comunicación. No debería convertirse en un diagnóstico de salud mental. Un sucesor que se muestra reacio a incorporarse a la empresa puede estar tomando una decisión razonable, en lugar de manifestar un síntoma.
También importa lo contrario. Un buen desempeño no descarta la necesidad de atención. Las preocupaciones clínicas deben evaluarse por sí mismas, en lugar de interpretarse a través de la visión de la sucesión que prefiere la familia.
Se contemplaban varios futuros para la empresa
La encuesta de Deloitte preguntó por las intenciones para los siguientes tres a cinco años. El 26% preveía inversión externa o capital privado, el 19% anticipaba una mayor participación en la propiedad por parte de directivos ajenos a la familia, el 12% planeaba una salida a bolsa y el 3% tenía intención de vender. Eran intenciones, no operaciones realizadas ni resultados mutuamente excluyentes. [2]
Fuente: Deloitte Private, octubre de 2025. La encuesta no identifica la salud mental como causa de estas intenciones. [2]
La implicación para la planificación no es una recomendación de realizar una operación. Es que la sucesión no tiene por qué concebirse como un único traspaso inevitable de un cargo sin cambios en una fecha fija. Una visión empresarial rígida no debería determinar cómo debe ser la recuperación clínica.
La identidad es contexto, no patología
Una revisión de 2023 de 99 artículos académicos examinó las identidades de quienes ocupan el cargo y de sus sucesores en las transiciones de empresas familiares. Describió la interacción entre los roles empresariales y familiares e identificó lagunas en la investigación intercultural y longitudinal. No estimó la prevalencia de trastornos psiquiátricos ni evaluó tratamientos para el malestar relacionado con la sucesión. [3]
Una conversación sobre liderazgo también puede abordar la pertenencia, la responsabilidad y la continuidad. Reconocer esas dimensiones no supone diagnosticar a la familia. Sugiere que un plan técnico puede dejar preguntas importantes sin expresar.
Para un profesional clínico, el contexto puede ser relevante cuando la persona decide hablar de él. La tarea clínica sigue siendo la evaluación y la atención, no garantizar que prevalezca el objetivo empresarial de la familia.
Mantener separadas tres decisiones
| Decisión | Aspectos que aborda | Evitar dar por sentado que |
|---|---|---|
| Atención clínica | Evaluación, tratamiento, seguridad y objetivos | El desacuerdo con un plan es un síntoma |
| Continuidad operativa | Cobertura de responsabilidades durante una ausencia o transición | Una ausencia temporal significa incapacidad permanente |
| Cargo a largo plazo | Intereses, capacidades y decisiones informadas | El tratamiento devolverá el entusiasmo por el cargo previsto |
Este es un marco propuesto, no una determinación jurídica sobre la autoridad o la capacidad. Un diagnóstico no debería convertirse en un atajo para sacar conclusiones sobre todas las decisiones que una persona puede tomar. Las cuestiones clínicas, empresariales y jurídicas requieren cada una el asesoramiento adecuado.
Una ausencia temporal no debería convertirse en una interpretación permanente
Consideremos el caso hipotético de un sucesor que inicia un tratamiento y reduce su carga de trabajo. La familia necesita un plan operativo. De ello no se deduce que la persona haya perdido toda capacidad de contribuir ni que la atención deba terminar antes de una reunión del consejo ya fijada en el calendario.
Una conversación útil distingue lo que puede decidirse ahora de lo que necesita revisión. Establece qué información quiere compartir la persona. Los profesionales clínicos asesoran dentro de su ámbito, mientras otros profesionales atienden sus propias responsabilidades; ninguna persona reúne automáticamente todas las formas de autoridad.
El atajo contrario tampoco resulta útil. La vuelta al trabajo no debería tomarse como prueba de recuperación completa solo porque convenga a la empresa. Los síntomas, el bienestar y la sostenibilidad siguen siendo importantes después de retomar la participación.
El resultado no debería ser la obediencia
Un programa de tratamiento no debería prometer que conseguirá que un familiar acepte un cargo elegido para él. Una persona puede mejorar clínicamente y optar por otra carrera, otro nivel de responsabilidad u otro ritmo de transición. Esas decisiones no significan automáticamente que el tratamiento haya fracasado.
Las orientaciones de la OMS centradas en la persona respaldan la atención a los derechos y las preferencias, en lugar de atender únicamente a la conveniencia institucional. En el contexto de una empresa familiar, esto significa mantener presente a quien recibe la atención cuando las demás partes implicadas tienen intereses importantes. [4]
Un marco útil para evaluar los resultados incluye las dificultades que motivaron la evaluación, las medidas clínicas adecuadas, el funcionamiento y los objetivos definidos por el paciente. Las relaciones familiares pueden ser importantes, pero la satisfacción con el calendario de sucesión no debería ser el único criterio de resultado.
La confidencialidad debe mantenerse tras la reunión familiar
Cuando una familia financia el tratamiento, varias personas pueden esperar recibir información sobre su evolución. El acuerdo debería aclarar qué acepta compartir el paciente y por qué. Una actualización operativa es distinta del acceso a la historia clínica detallada.
El pago no debería considerarse un permiso automático para difundir un diagnóstico entre familiares o asesores. El servicio debería explicar las condiciones de confidencialidad aplicables y sus límites en el contexto correspondiente. Este artículo no ofrece una respuesta jurídica universal.
Acordar los roles antes de que circule la información puede evitar malentendidos. Es difícil recuperar un informe sensible una vez distribuido. El paciente debería comprender quién recibe información práctica y quién necesita detalles clínicos.
La cifra de 2026 no representa una caída del 53% al 35%
El informe de UBS de 2026 encontró que el 35% tenía un plan de sucesión definido para la propia oficina de gestión patrimonial familiar. La cifra de 2025 se refería a planes de sucesión patrimonial para los miembros de la familia. Describirlas como un descenso del 53% al 35% supondría comparar preguntas distintas. [1] [5]
Esta es una comprobación útil para cualquier comparación llamativa. La pregunta original debe mantenerse junto a la cifra. Palabras similares pueden describir procesos distintos, y un cambio en la pregunta no puede convertirse automáticamente en una tendencia de deterioro.
Qué podría investigar un estudio original
Un estudio actual podría preguntar por separado a los sucesores y a quienes ocupan el cargo sobre las ausencias relacionadas con la salud, la búsqueda de ayuda y los cambios de rol. Debería examinar las experiencias, no solo si existe una política, e incluir la perspectiva de quien recibe la atención sobre la presión y la autonomía.
Las circunstancias económicas, el tamaño de la empresa, la generación y el país necesitan definiciones independientes. No todos los miembros de la siguiente generación de una familia son sucesores, ni todo desacuerdo sobre la sucesión refleja una enfermedad. Las experiencias de apoyo deberían recogerse junto con las carencias.
No se realizó ninguna encuesta de este tipo para este artículo. Las encuestas empresariales aportan contexto, no una estimación implícita de la prevalencia del malestar entre los sucesores. Un nuevo estudio requeriría sus propios métodos y las salvaguardas adecuadas.
Preguntas que conviene plantear antes de una crisis
¿Se pueden cubrir las responsabilidades sin divulgar información clínica innecesaria? ¿Existe una vía independiente para acceder a una evaluación? ¿Quién coordina la atención entre países? ¿Puede el plan de sucesión dar cabida a una reevaluación en lugar de exigir un resultado clínico predeterminado?
Estas preguntas no piden a una familia que prevea todas las enfermedades. Preguntan si el acuerdo es lo bastante flexible como para no tratar una necesidad de salud como un fallo de gobernanza. También evitan que dar por supuesta la preparación sustituya a una conversación con la persona de quien se espera que asuma la dirección.
Un proveedor privado de atención debería explicar qué puede y qué no puede prometer el tratamiento. Puede evaluar y abordar las necesidades clínicas. No debería vender la continuidad empresarial garantizada o el acuerdo familiar como resultados de salud.
Evaluar la flexibilidad, no el acuerdo
Una familia podría revisar si su plan da cabida a una ausencia inesperada, si dispone de asesoramiento clínico adecuado y si la persona comprende las condiciones para compartir información. Son cuestiones de proceso. No demuestran que el plan haya mejorado la salud mental ni evitado una crisis futura.
Los resultados clínicos requieren sus propias medidas. Quien recibe la atención puede valorar la reducción de los síntomas, unas responsabilidades sostenibles o una comprensión más clara de sus objetivos personales. Una empresa puede valorar la continuidad. Ambas perspectivas pueden debatirse sin tratar el acuerdo empresarial como prueba de recuperación ni el desacuerdo como evidencia de que el tratamiento ha fracasado.
Esa separación hace que la conversación sea más útil para los asesores. Identifica qué decisiones pueden ayudar a organizar y cuáles requieren conocimientos clínicos o de otros profesionales, en lugar de esperar que un único documento de sucesión responda a todas las preguntas.
Lo que las cifras no pueden decirnos
Las encuestas no demuestran que los sucesores tengan una probabilidad inusualmente elevada de padecer problemas de salud. Las preocupaciones sobre la preparación y las intenciones empresariales no son diagnósticos. La evidencia no determina la capacidad de una persona, el cargo adecuado para ella ni sus necesidades de tratamiento.
En definitiva
Un plan sólido deja espacio para una persona real. Según las circunstancias, pueden ser adecuados el tratamiento, disponer de tiempo, un cargo distinto o ningún cambio. La eficiencia fiscal y un calendario cuidadosamente elaborado son logros útiles, pero no pueden responder a la pregunta de si el plan apoya a la persona que debe vivir con él.
Para periodistas
Comparación clave: entre las oficinas encuestadas con planes de sucesión patrimonial, el 64% identificó la transmisión fiscalmente eficiente y el 43% la preparación de la siguiente generación como retos importantes.
Salvedad importante: son indicadores de planificación empresarial, no tasas de problemas de salud mental; las preguntas sobre sucesión de 2025 y 2026 son distintas.
Atribución sugerida: THE BALANCE analiza la investigación sobre sucesión y sus implicaciones para la planificación de la atención centrada en la persona.
Metodología y fuentes
El artículo distingue la gobernanza financiera, la identidad organizativa y la atención clínica. Las intenciones no se presentan como operaciones realizadas ni como causas de enfermedad. No se analizó ningún conjunto de datos original sobre resultados clínicos o de sucesión.
- UBS. Global Family Office Report 2025, 21 de mayo de 2025.
- Deloitte Private. Global Family Business Insights, 20 de octubre de 2025.
- Li, Wang y Cao. Identidades en la sucesión de empresas familiares: revisión de 99 artículos, marzo de 2023.
- OMS. Servicios comunitarios de salud mental centrados en la persona y basados en los derechos, 2021.
- UBS. Global Family Office Report 2026, 28 de mayo de 2026.
