Un piano di successione può definire la proprietà, i diritti di voto e i tempi dei cambiamenti alla guida dell’impresa. Può invece dire meno su un successore che ha bisogno di un trattamento per la salute mentale o che decide che il ruolo proposto non fa per lui. Sono situazioni diverse. Un piano solido dovrebbe poterle accogliere senza trasformare la salute in una prova di lealtà o il trattamento in una promessa di accordo familiare.
Principali risultati
317 family office clienti: il campione dell’indagine UBS del 2025.
53%: i family office con piani di successione patrimoniale per i membri della famiglia.
64% e 43%: quelli dotati di un piano che indicano, rispettivamente, il trasferimento fiscalmente efficiente e la preparazione della nuova generazione tra le principali sfide.
26%: la percentuale riportata nel rapporto per il coinvolgimento della nuova generazione fin dall’inizio.
1.587 imprese in 36 Paesi: la distinta indagine Deloitte del 2025 sulle imprese familiari.
Questi dati descrivono la governance e le intenzioni aziendali, non diagnosi psichiatriche o esiti dei trattamenti tra i successori. [1] [2]
Preparazione ed efficienza fiscale sono sfide diverse
Fonte: UBS, maggio 2025. Il denominatore è il sottogruppo dotato di un piano, non la totalità delle famiglie o dei family office. [1]
La preparazione può riguardare l’esperienza, le competenze, l’interesse, la governance o la comunicazione. Non dovrebbe trasformarsi in una diagnosi relativa alla salute mentale. Un successore riluttante a entrare nell’impresa potrebbe compiere una scelta ragionevole, anziché manifestare un sintomo.
Vale anche il contrario. Risultati professionali eccellenti non escludono un bisogno di cure. Le questioni cliniche dovrebbero essere valutate per ciò che sono, anziché essere filtrate attraverso l’interpretazione della successione preferita dalla famiglia.
Erano allo studio diversi scenari per il futuro dell’impresa
L’indagine Deloitte chiedeva quali fossero le intenzioni per i successivi tre-cinque anni. Il 26% prevedeva investimenti esterni o di private equity, il 19% un aumento della partecipazione proprietaria dei dirigenti non appartenenti alla famiglia, il 12% una quotazione in borsa e il 3% mirava alla vendita. Si trattava di intenzioni, non di operazioni concluse o di esiti reciprocamente esclusivi. [2]
Fonte: Deloitte Private, ottobre 2025. L’indagine non identifica la salute mentale come causa di queste intenzioni. [2]
L’implicazione per la pianificazione non è una raccomandazione a effettuare un’operazione. È che la successione non deve necessariamente essere immaginata come un unico trasferimento inevitabile di un ruolo immutato a una data prestabilita. Una visione aziendale rigida non dovrebbe determinare quale forma debba assumere il recupero clinico.
L’identità è un elemento di contesto, non una patologia
Una revisione del 2023 di 99 articoli accademici ha esaminato le identità di chi è attualmente alla guida e dei successori nelle transizioni delle imprese familiari. Ha descritto l’interazione tra ruoli aziendali e familiari e individuato lacune nella ricerca interculturale e longitudinale. Non ha stimato la prevalenza di disturbi psichiatrici né valutato trattamenti per il disagio legato alla successione. [3]
Una conversazione sulla guida dell’impresa può riguardare anche l’appartenenza, la responsabilità e la continuità. Riconoscere queste dimensioni non equivale a formulare una diagnosi sulla famiglia. Suggerisce che un piano tecnico può lasciare inesplorate questioni importanti.
Per un professionista clinico, il contesto può essere rilevante quando la persona sceglie di parlarne. Il compito clinico resta la valutazione e la cura, non assicurare che prevalga l’obiettivo economico della famiglia.
Mantenere separate tre decisioni
| Decisione | Ambito | Evitare di presumere che |
|---|---|---|
| Assistenza clinica | Valutazione, trattamento, sicurezza e obiettivi | Il disaccordo con un piano sia un sintomo |
| Continuità operativa | Copertura delle responsabilità durante un’assenza o una transizione | Un’assenza temporanea significhi incapacità permanente |
| Ruolo a lungo termine | Interessi, capacità e scelte informate | Il trattamento ripristini l’entusiasmo per il ruolo previsto |
Questo è uno schema proposto, non una determinazione giuridica sui poteri o sulla capacità della persona. Una diagnosi non dovrebbe diventare una scorciatoia per trarre conclusioni su ogni decisione che una persona può prendere. Le questioni cliniche, aziendali e giuridiche richiedono ciascuna una consulenza appropriata.
Un’assenza temporanea non dovrebbe diventare un giudizio definitivo
Si consideri il caso ipotetico di un successore che inizia un trattamento e riduce il proprio carico di lavoro. La famiglia ha bisogno di un piano operativo. Non ne consegue che la persona abbia perso ogni capacità di contribuire o che le cure debbano concludersi entro una riunione del consiglio di amministrazione già in calendario.
Un confronto utile distingue ciò che si può decidere ora da ciò che necessita di una rivalutazione. Chiarisce quali informazioni la persona desidera condividere. I professionisti clinici forniscono indicazioni nell’ambito del proprio ruolo, mentre gli altri professionisti si occupano delle rispettive responsabilità; nessuno detiene automaticamente ogni tipo di autorità.
Anche la scorciatoia opposta è poco utile. Il ritorno al lavoro non dovrebbe attestare un recupero completo soltanto perché è conveniente per l’impresa. Sintomi, benessere e sostenibilità restano importanti anche dopo la ripresa della partecipazione alle attività.
L’esito non dovrebbe essere l’obbedienza
Un programma di trattamento non dovrebbe promettere di far accettare a un familiare un ruolo prestabilito. Una persona può migliorare sul piano clinico e scegliere un’altra carriera, un diverso livello di responsabilità o un diverso ritmo di transizione. Queste scelte non significano automaticamente che il trattamento sia fallito.
Le indicazioni dell’OMS sull’approccio centrato sulla persona sostengono l’attenzione ai diritti e alle preferenze, anziché alla sola convenienza istituzionale. Nel contesto di un’impresa familiare, ciò significa mantenere al centro chi riceve le cure quando altri soggetti coinvolti hanno interessi rilevanti. [4]
Uno schema utile per valutare gli esiti comprende le difficoltà che hanno motivato la valutazione, indicatori clinici appropriati, il funzionamento e gli obiettivi definiti dal paziente. Le relazioni familiari possono essere importanti, ma la soddisfazione rispetto al calendario della successione non dovrebbe essere l’unico criterio di esito.
La riservatezza dovrebbe resistere alla riunione di famiglia
Quando una famiglia finanzia il trattamento, diverse persone possono aspettarsi aggiornamenti. Gli accordi dovrebbero chiarire quali informazioni il paziente acconsente a condividere e perché. Un aggiornamento operativo è diverso dall’accesso alla documentazione clinica dettagliata.
Il pagamento non dovrebbe essere considerato un’autorizzazione automatica a diffondere una diagnosi tra parenti o consulenti. Il servizio dovrebbe spiegare le disposizioni applicabili in materia di riservatezza e i loro limiti nel contesto specifico. Questo articolo non offre una risposta giuridica valida universalmente.
Concordare i ruoli prima che le informazioni circolino può prevenire incomprensioni. Una relazione contenente informazioni sensibili è difficile da recuperare una volta distribuita. Il paziente dovrebbe comprendere chi riceve informazioni pratiche e chi ha bisogno di dettagli clinici.
Il dato del 2026 non indica un calo dal 53% al 35%
Il rapporto UBS del 2026 ha rilevato che il 35% aveva un piano di successione definito per il family office stesso. Il dato del 2025 riguardava i piani di successione patrimoniale per i membri della famiglia. Descriverli come un calo dal 53% al 35% significherebbe confrontare domande diverse. [1] [5]
Questo è un criterio utile per verificare qualsiasi confronto di forte impatto. La domanda originaria deve restare visibile accanto al numero. Parole simili possono descrivere processi diversi, e una domanda modificata non può diventare automaticamente una tendenza al peggioramento.
Che cosa potrebbe indagare uno studio originale
Uno studio attuale potrebbe interrogare separatamente i successori e chi è attualmente alla guida sulle assenze legate alla salute, sulla ricerca di aiuto e sui cambiamenti di ruolo. Dovrebbe esaminare le esperienze, non soltanto l’esistenza di una procedura, e includere il punto di vista di chi riceve le cure riguardo alle pressioni e all’autonomia.
La situazione finanziaria, le dimensioni dell’impresa, la generazione e il Paese richiedono definizioni separate. Non tutti i membri della nuova generazione di una famiglia sono successori e non tutti i disaccordi sulla successione riflettono una malattia. Le esperienze di sostegno dovrebbero essere riportate insieme alle carenze.
Per questo articolo non è stata condotta alcuna indagine di questo tipo. Le indagini aziendali forniscono un contesto, non una stima implicita della prevalenza del disagio tra i successori. Un nuovo studio richiederebbe metodi propri e garanzie adeguate.
Domande da porsi prima di una crisi
È possibile coprire le responsabilità senza divulgare informazioni cliniche non necessarie? Esiste un percorso indipendente per accedere a una valutazione? Chi coordina le cure tra Paesi diversi? Il piano di successione può accogliere una rivalutazione anziché richiedere un esito clinico prestabilito?
Queste domande non chiedono a una famiglia di prevedere ogni malattia. Chiedono se l’assetto sia abbastanza flessibile da non trattare un bisogno di salute come un fallimento della governance. Evitano inoltre che una presunta preparazione sostituisca il confronto con la persona da cui ci si aspetta che assuma la guida.
Un fornitore privato di cure dovrebbe spiegare che cosa il trattamento può e non può promettere. Può valutare e affrontare i bisogni clinici. Non dovrebbe vendere una continuità aziendale garantita o l’accordo familiare come esiti di salute.
Valutare la flessibilità anziché l’accordo
Una famiglia potrebbe verificare se il proprio piano contempli un’assenza imprevista, se sia disponibile una consulenza clinica appropriata e se la persona comprenda gli accordi sulla condivisione delle informazioni. Sono questioni di processo. Non dimostrano che il piano abbia migliorato la salute mentale o prevenuto una crisi futura.
Gli esiti clinici richiedono indicatori propri. Chi riceve le cure può attribuire valore alla riduzione dei sintomi, a responsabilità sostenibili o a una comprensione più chiara dei propri obiettivi. Un’impresa può attribuire valore alla continuità. Entrambe le prospettive possono essere discusse senza considerare l’accordo sulle questioni aziendali come prova di recupero o il disaccordo come evidenza del fallimento del trattamento.
Questa distinzione rende il confronto più utile per i consulenti. Individua quali decisioni possono contribuire a organizzare e quali richiedono competenze cliniche o di altri professionisti, anziché aspettarsi che un unico documento di successione risponda a ogni domanda.
Che cosa non possono dirci i numeri
Le indagini non dimostrano che i successori abbiano una probabilità insolitamente elevata di stare male. Le preoccupazioni sulla preparazione e le intenzioni aziendali non sono diagnosi. Le evidenze non determinano la capacità di un individuo, il ruolo appropriato per lui o i suoi bisogni di trattamento.
In sintesi
Un piano solido lascia spazio a una persona reale. A seconda delle circostanze, possono essere appropriati un trattamento, del tempo, un ruolo diverso oppure nessun cambiamento. L’efficienza fiscale e un calendario accuratamente definito sono risultati utili, ma non possono stabilire se il piano sostenga la persona che dovrà viverlo.
Per i giornalisti
Confronto principale: tra i family office intervistati dotati di piani di successione patrimoniale, il 64% ha indicato il trasferimento fiscalmente efficiente e il 43% la preparazione della nuova generazione tra le principali sfide.
Precisazione importante: questi sono indicatori di pianificazione aziendale, non dati sulla frequenza dei problemi di salute mentale; le domande sulla successione del 2025 e del 2026 sono diverse.
Attribuzione suggerita: THE BALANCE propone un’analisi della ricerca sulla successione e delle sue implicazioni per la pianificazione delle cure centrata sulla persona.
Metodologia e fonti
L’articolo distingue la governance finanziaria, l’identità organizzativa e l’assistenza clinica. Le intenzioni non sono presentate come operazioni concluse o cause di malattia. Non è stato analizzato alcun insieme originale di dati clinici o sugli esiti della successione.
- UBS. Global Family Office Report 2025, 21 maggio 2025.
- Deloitte Private. Global Family Business Insights, 20 ottobre 2025.
- Li, Wang e Cao. Identità nella successione delle imprese familiari: revisione di 99 articoli, marzo 2023.
- OMS. Servizi territoriali di salute mentale centrati sulla persona e basati sui diritti, 2021.
- UBS. Global Family Office Report 2026, 28 maggio 2026.
