En successionsplan kan ange ägande, rösträtt och tidpunkter för ledarskiften. Den kan säga mindre om vad som händer när en efterträdare behöver behandling för psykisk ohälsa eller bedömer att den föreslagna rollen inte passar. Det är olika situationer. En robust plan bör kunna hantera dem utan att göra hälsan till ett lojalitetstest eller behandlingen till ett löfte om enighet i familjen.
Viktiga resultat
317 family offices som är kunder: urvalet i UBS undersökning 2025.
53%: family offices med planer för förmögenhetsöverföring till familjemedlemmar.
64% och 43%: andelen av dem med planer som angav skatteeffektiv överföring respektive förberedelse av nästa generation som stora utmaningar.
26%: rapportens siffra för att involvera nästa generation från början.
1 587 företag i 36 länder: den separata undersökningen av familjeföretag som Deloitte genomförde 2025.
Dessa siffror beskriver styrning och affärsmässiga avsikter, inte psykiatriska diagnoser eller behandlingsresultat bland efterträdare. [1] [2]
Beredskap och skatteeffektivitet är olika utmaningar
Källa: UBS, maj 2025. Nämnaren är undergruppen med planer, inte samtliga familjer eller family offices. [1]
Beredskap kan handla om erfarenhet, färdigheter, intresse, styrning eller kommunikation. Den bör inte göras till en psykiatrisk diagnos. En efterträdare som tvekar inför att gå in i företaget kan göra ett rimligt val snarare än uppvisa ett symtom.
Det omvända är också viktigt. Goda prestationer utesluter inte ett vårdbehov. Kliniska frågeställningar bör bedömas på egna grunder, inte genom familjens föredragna tolkning av successionen.
Flera framtidsalternativ för företagen övervägdes
Deloittes undersökning frågade om avsikter för de följande tre till fem åren. Tjugosex procent planerade externa investeringar eller private equity, 19% förväntade sig ett ökat ägande för ledningspersoner utanför familjen, 12% planerade en börsnotering och 3% avsåg att sälja. Detta var avsikter, inte genomförda transaktioner eller ömsesidigt uteslutande utfall. [2]
Källa: Deloitte Private, oktober 2025. Undersökningen anger inte psykisk ohälsa som orsak till dessa avsikter. [2]
Slutsatsen för planeringen är inte en rekommendation om en transaktion. Den är att succession inte behöver ses som ett enda oundvikligt överlämnande av en oförändrad roll vid ett fast datum. En låst affärsmässig föreställning bör inte avgöra hur klinisk återhämtning måste se ut.
Identitet är ett sammanhang, inte ett sjukdomstecken
En översikt från 2023 av 99 vetenskapliga artiklar undersökte identiteter hos nuvarande ledare och efterträdare vid generationsskiften i familjeföretag. Den beskrev samspelet mellan företags- och familjeroller och identifierade kunskapsluckor i tvärkulturell och longitudinell forskning. Den uppskattade inte förekomsten av psykiatriska tillstånd och prövade inte behandling för successionsrelaterat psykiskt lidande. [3]
Ett samtal om ledarskap kan också handla om tillhörighet, ansvar och kontinuitet. Att uppmärksamma dessa dimensioner innebär inte att diagnostisera familjen. Det tyder på att en tekniskt utformad plan kan lämna viktiga frågor outtalade.
För en kliniker kan sammanhanget vara relevant när personen väljer att diskutera det. Den kliniska uppgiften är fortfarande bedömning och vård, inte att säkerställa att familjens affärsmässiga mål får företräde.
Håll tre beslut åtskilda
| Beslut | Vad det gäller | Undvik att anta |
|---|---|---|
| Klinisk vård | Bedömning, behandling, säkerhet och mål | Att oenighet om en plan är ett symtom |
| Verksamhetens kontinuitet | Hur ansvar täcks vid frånvaro eller övergång | Att tillfällig frånvaro innebär varaktig oförmåga |
| Långsiktig roll | Intressen, förmågor och informerade val | Att behandling kommer att återställa entusiasmen för den förväntade rollen |
Detta är ett föreslaget ramverk, inte ett juridiskt avgörande om befogenheter eller beslutsförmåga. En diagnos bör inte bli en genväg till slutsatser om alla beslut en person kan fatta. Kliniska, affärsmässiga och juridiska frågor kräver var för sig lämplig rådgivning.
Tillfällig frånvaro bör inte bli en bestående bild av personen
Tänk på en hypotetisk efterträdare som påbörjar behandling och minskar sin arbetsbelastning. Familjen behöver en plan för verksamheten. Det innebär inte att personen har förlorat all förmåga att bidra eller att vården måste vara avslutad till ett styrelsemöte som redan är inbokat.
Ett konstruktivt samtal skiljer mellan vad som kan beslutas nu och vad som behöver omprövas. Det klargör vad personen vill att andra ska få veta. Kliniker ger råd inom ramen för sin roll, medan andra yrkesutövare hanterar sina respektive ansvarsområden; ingen person har automatiskt alla slags befogenheter.
Den motsatta genvägen är inte heller hjälpsam. En återgång i arbete bör inte ses som belägg för full återhämtning enbart för att det är affärsmässigt bekvämt. Symtom, välbefinnande och hållbarhet är fortfarande viktiga efter att personen åter börjat delta.
Målet bör inte vara lydnad
Ett behandlingsprogram bör inte lova att få en familjemedlem att acceptera en utvald roll. En person kan förbättras kliniskt och välja en annan karriär, ansvarsnivå eller takt i övergången. Dessa val innebär inte automatiskt att behandlingen har misslyckats.
WHO:s personcentrerade vägledning stöder att rättigheter och önskemål uppmärksammas, snarare än enbart vad som passar organisationen. I ett familjeföretag innebär det att hålla vårdmottagaren i fokus när andra intressenter har starka intressen. [4]
Ett användbart ramverk för utvärdering omfattar de svårigheter som föranledde bedömningen, lämpliga kliniska mått, funktionsförmåga och mål som patienten själv formulerat. Familjerelationer kan vara viktiga, men nöjdhet med tidsplanen för successionen bör inte vara det enda utfallsmåttet.
Sekretessen bör bestå även vid familjemötet
När en familj finansierar behandling kan flera personer förvänta sig uppdateringar. Upplägget bör klargöra vad patienten samtycker till att dela och varför. En uppdatering om verksamhetsrelaterade frågor är något annat än tillgång till detaljerade patientjournaler.
Betalning bör inte behandlas som ett automatiskt tillstånd att sprida en diagnos bland anhöriga eller rådgivare. Vårdgivaren bör förklara vilka sekretessregler och rutiner som gäller och deras begränsningar i det aktuella sammanhanget. Den här artikeln ger inte ett juridiskt svar som gäller överallt.
Att komma överens om roller innan information sprids kan förebygga missförstånd. En rapport med känsliga uppgifter är svår att ta tillbaka när den väl har distribuerats. Patienten bör förstå vem som får praktisk information och vem som behöver kliniska detaljer.
Siffran från 2026 innebär inte en minskning från 53% till 35%
UBS rapport från 2026 visade att 35% hade en definierad successionsplan för själva family office-verksamheten. Siffran från 2025 gällde planer för förmögenhetsöverföring till familjemedlemmar. Att beskriva dem som en minskning från 53% till 35% skulle innebära att jämföra olika frågor. [1] [5]
Detta är ett användbart sätt att pröva varje uppseendeväckande jämförelse. Frågan i källan måste finnas kvar tillsammans med siffran. Liknande ord kan beskriva olika processer, och en ändrad fråga kan inte automatiskt tolkas som en försämringstrend.
Vad en ny studie skulle kunna undersöka
En aktuell studie skulle kunna fråga efterträdare och nuvarande ledare var för sig om hälsorelaterad frånvaro, hjälpsökande och förändringar i roller. Den bör undersöka erfarenheter, inte bara om en policy finns, och inkludera vårdmottagarens syn på påtryckningar och självbestämmande.
Ekonomiska förhållanden, företagsstorlek, generation och land behöver definieras separat. Alla familjemedlemmar i nästa generation är inte efterträdare, och all oenighet om succession beror inte på sjukdom. Erfarenheter av stöd bör redovisas tillsammans med brister.
Ingen sådan undersökning genomfördes för den här artikeln. Företagsundersökningar ger ett sammanhang, inte en dold uppskattning av förekomsten av psykiskt lidande hos efterträdare. En ny studie skulle kräva egna metoder och lämpliga skyddsåtgärder.
Frågor värda att ställa före en kris
Kan ansvarsområden täckas utan att kliniska uppgifter lämnas ut i onödan? Finns det en oberoende väg till bedömning? Vem samordnar vården mellan länder? Kan successionsplanen ge utrymme för omprövning i stället för att kräva ett bestämt kliniskt resultat?
Dessa frågor kräver inte att en familj ska förutse varje sjukdom. De gäller om upplägget är tillräckligt flexibelt för att inte behandla ett hälsorelaterat behov som ett misslyckande i styrningen. De förhindrar också att en antagen beredskap ersätter ett samtal med den person som förväntas leda.
En privat vårdgivare bör förklara vad behandling kan och inte kan lova. Den kan bedöma och möta kliniska behov. Den bör inte sälja garanterad affärsmässig kontinuitet eller enighet i familjen som ett hälsoutfall.
Utvärdera flexibilitet snarare än enighet
En familj skulle kunna granska om dess plan ger utrymme för oväntad frånvaro, om lämplig klinisk rådgivning finns tillgänglig och om personen förstår hur informationsdelningen är ordnad. Det är processfrågor. De visar inte att planen har förbättrat den psykiska hälsan eller förebyggt en framtida kris.
Kliniska resultat kräver egna mått. Vårdmottagaren kan värdesätta minskade symtom, hållbara ansvarsområden eller en tydligare förståelse av personliga mål. Ett företag kan värdesätta kontinuitet. Båda perspektiven kan diskuteras utan att affärsmässig enighet behandlas som bevis på återhämtning eller oenighet som tecken på att behandlingen har misslyckats.
Denna åtskillnad gör samtalet mer användbart för rådgivare. Den tydliggör vilka beslut de kan hjälpa till att strukturera och vilka som kräver klinisk eller annan professionell expertis, i stället för att förvänta sig att ett enda successionsdokument ska besvara alla frågor.
Vad siffrorna inte kan säga oss
Undersökningarna visar inte att efterträdare har en ovanligt hög sannolikhet att må dåligt. Frågor om beredskap och affärsmässiga avsikter är inte diagnoser. Underlaget avgör inte en enskild persons förmåga, lämpliga roll eller behandlingsbehov.
Sammanfattande slutsats
En robust plan lämnar utrymme för en verklig människa. Behandling, tid, en annan roll eller ingen förändring kan vara lämpligt beroende på omständigheterna. Skatteeffektivitet och en omsorgsfullt utformad tidsplan är värdefulla resultat, men de kan inte besvara frågan om planen stöder den person som måste leva med den.
För journalister
Central jämförelse: bland de undersökta family offices som hade planer för förmögenhetsöverföring angav 64% skatteeffektiv överföring och 43% förberedelse av nästa generation som stora utmaningar.
Viktig reservation: detta är mått på affärsplanering, inte förekomst av psykisk ohälsa; frågorna om succession skiljer sig mellan 2025 och 2026.
Föreslagen källangivelse: THE BALANCE analys av forskning om succession och dess betydelse för personcentrerad vårdplanering.
Metod och källor
Artikeln skiljer mellan ekonomisk styrning, organisatorisk identitet och klinisk vård. Avsikter presenteras inte som genomförda transaktioner eller som orsaker till sjukdom. Inga egna kliniska data eller data om successionsutfall analyserades.
- UBS. Global Family Office Report 2025, 21 maj 2025.
- Deloitte Private. Global Family Business Insights, 20 oktober 2025.
- Li, Wang och Cao. Identiteter vid succession i familjeföretag: översikt av 99 artiklar, mars 2023.
- WHO. Personcentrerad och rättighetsbaserad vård för psykisk hälsa i lokalsamhället, 2021.
- UBS. Global Family Office Report 2026, 28 maj 2026.
