Un plan de succession peut préciser la répartition du capital, les droits de vote et le calendrier des changements de direction. Il peut être moins explicite lorsqu’un successeur a besoin de soins en santé mentale ou décide que le rôle proposé ne lui convient pas. Ce sont deux situations différentes. Un plan robuste devrait pouvoir les prendre en compte sans faire de la santé un test de loyauté ni du traitement une promesse d’entente familiale.
Principaux constats
317 family offices clients : l’échantillon de l’enquête UBS 2025.
53 % : les family offices disposant de plans de transmission patrimoniale pour les membres de la famille.
64 % et 43 % : parmi ceux disposant de plans, les proportions qui considèrent une transmission fiscalement efficiente et la préparation de la génération suivante comme des défis majeurs.
26 % : le chiffre du rapport concernant la consultation de la génération suivante dès le départ.
1 587 entreprises dans 36 pays : l’enquête distincte de Deloitte 2025 sur les entreprises familiales.
Ces chiffres décrivent la gouvernance et les intentions des entreprises, et non des diagnostics psychiatriques ou les résultats des traitements chez les successeurs. [1] [2]
Préparation et efficience fiscale sont des défis différents
Source : UBS, mai 2025. Le dénominateur est le sous-groupe disposant de plans, et non l’ensemble des familles ou des family offices. [1]
La préparation peut concerner l’expérience, les compétences, l’intérêt, la gouvernance ou la communication. Elle ne doit pas devenir un diagnostic de santé mentale. Un successeur réticent à rejoindre l’entreprise peut faire un choix raisonnable plutôt que manifester un symptôme.
L’inverse importe également. De bonnes performances n’excluent pas un besoin de soins. Les préoccupations cliniques doivent être évaluées pour elles-mêmes, plutôt qu’à travers l’interprétation de la succession privilégiée par la famille.
Plusieurs perspectives étaient envisagées pour l’entreprise
L’enquête de Deloitte portait sur les intentions pour les trois à cinq années suivantes. Vingt-six pour cent prévoyaient un investissement extérieur ou le recours au capital-investissement, 19 % envisageaient une participation accrue au capital de dirigeants non familiaux, 12 % prévoyaient une introduction en Bourse et 3 % souhaitaient vendre. Il s’agissait d’intentions, et non de transactions réalisées ou d’issues mutuellement exclusives. [2]
Source : Deloitte Private, octobre 2025. L’enquête ne désigne pas la santé mentale comme la cause de ces intentions. [2]
L’enseignement pour la planification n’est pas une recommandation de transaction. Il est que la succession n’a pas à être envisagée comme la transmission inévitable, à une date fixe, d’un rôle inchangé. Une vision rigide des impératifs de l’entreprise ne devrait pas déterminer la forme que doit prendre le rétablissement clinique.
L’identité relève du contexte, pas de la pathologie
Une revue de 99 articles scientifiques publiée en 2023 a examiné les identités des dirigeants en place et des successeurs lors des transitions dans les entreprises familiales. Elle a décrit les interactions entre les rôles dans l’entreprise et dans la famille, et relevé des lacunes dans les recherches interculturelles et longitudinales. Elle n’a pas estimé la prévalence des troubles psychiatriques ni testé de traitement de la détresse liée à la succession. [3]
Une discussion sur la direction de l’entreprise peut également porter sur l’appartenance, la responsabilité et la continuité. Reconnaître ces dimensions ne revient pas à poser un diagnostic sur la famille. Cela suggère qu’un plan technique peut laisser des questions importantes inexprimées.
Pour un clinicien, le contexte peut avoir de l’importance lorsque la personne choisit d’en parler. La mission clinique reste l’évaluation et les soins, et non la garantie que l’objectif économique de la famille prévaudra.
Distinguer trois décisions
| Décision | Objet | Ne pas présumer que |
|---|---|---|
| Prise en charge clinique | Évaluation, traitement, sécurité et objectifs | Le désaccord avec un plan est un symptôme |
| Continuité opérationnelle | Relais pendant une absence ou une transition | Une absence temporaire signifie une incapacité permanente |
| Rôle à long terme | Intérêts, aptitudes et choix éclairés | Le traitement rétablira l’enthousiasme pour le rôle attendu |
Il s’agit d’un cadre proposé, et non d’une décision juridique sur les pouvoirs ou la capacité d’une personne. Un diagnostic ne doit pas servir de raccourci pour tirer des conclusions sur toutes les décisions qu’une personne peut prendre. Les questions cliniques, économiques et juridiques nécessitent chacune des conseils appropriés.
Une absence temporaire ne doit pas devenir une étiquette permanente
Prenons l’exemple hypothétique d’un successeur qui commence un traitement et réduit sa charge de travail. La famille a besoin d’un plan opérationnel. Cela ne signifie pas que la personne a perdu toute capacité à contribuer, ni que les soins doivent s’achever avant une réunion du conseil d’administration déjà inscrite au calendrier.
Une discussion utile distingue ce qui peut être décidé maintenant de ce qui doit être réévalué. Elle précise ce que la personne souhaite voir partagé. Les cliniciens conseillent dans les limites de leur rôle, tandis que les autres professionnels assument leurs propres responsabilités ; aucune personne ne détient automatiquement toutes les formes d’autorité.
Le raccourci inverse est tout aussi peu utile. Le retour au travail ne doit pas être considéré comme la preuve d’un rétablissement complet au seul motif qu’il sert les intérêts de l’entreprise. Les symptômes, le bien-être et la possibilité de maintenir cette reprise dans la durée restent importants après la reprise de l’activité.
L’obéissance ne doit pas être le résultat attendu
Un programme de soins ne doit pas promettre d’amener un membre de la famille à accepter un rôle déterminé. Une personne peut connaître une amélioration clinique et choisir une autre carrière, un autre niveau de responsabilité ou un autre rythme de transition. Ces choix ne signifient pas automatiquement que le traitement a échoué.
Les orientations de l’OMS centrées sur la personne préconisent de tenir compte des droits et des préférences, plutôt que des seules considérations pratiques de l’institution. Dans une entreprise familiale, cela signifie garder au premier plan la personne qui reçoit les soins lorsque les autres parties prenantes ont des intérêts importants. [4]
Un cadre utile d’évaluation des résultats comprend les difficultés à l’origine de l’évaluation, des indicateurs cliniques appropriés, le fonctionnement de la personne et les objectifs définis par le patient. Les relations familiales peuvent compter, mais la satisfaction à l’égard du calendrier de succession ne doit pas être le seul critère de résultat.
La confidentialité doit rester préservée lors de la réunion familiale
Lorsqu’une famille finance le traitement, plusieurs personnes peuvent s’attendre à recevoir des nouvelles. Le dispositif doit préciser ce que le patient accepte de partager et pourquoi. Un point sur la situation opérationnelle n’équivaut pas à un accès aux dossiers cliniques détaillés.
Le paiement ne doit pas être considéré comme une autorisation automatique de communiquer un diagnostic aux proches ou aux conseillers. Le prestataire doit expliquer les modalités de confidentialité applicables et leurs limites dans le contexte concerné. Cet article n’apporte pas de réponse juridique universelle.
S’accorder sur les rôles avant que l’information ne circule peut prévenir les malentendus. Il est difficile de récupérer un compte rendu sensible une fois qu’il a été diffusé. Le patient doit comprendre qui reçoit des informations pratiques et qui a besoin de précisions cliniques.
Le chiffre de 2026 ne représente pas une baisse de 53 % à 35 %
Le rapport UBS 2026 indiquait que 35 % disposaient d’un plan de succession défini pour le family office lui-même. Le chiffre de 2025 concernait les plans de transmission patrimoniale pour les membres de la famille. Les présenter comme une baisse de 53 % à 35 % reviendrait à comparer des questions différentes. [1] [5]
C’est un critère utile pour examiner toute comparaison frappante. La question posée à l’origine doit rester associée au chiffre. Des termes similaires peuvent décrire des processus différents, et un changement de question ne peut pas être interprété automatiquement comme une dégradation de la tendance.
Ce qu’une étude originale pourrait examiner
Une étude contemporaine pourrait interroger séparément les successeurs et les dirigeants en place sur les absences liées à la santé, la recherche d’aide et les changements de rôle. Elle devrait examiner les expériences vécues, et pas seulement l’existence d’une politique, et intégrer le point de vue de la personne concernée sur les pressions et l’autonomie.
La situation financière, la taille de l’entreprise, la génération et le pays doivent être définis séparément. Tous les membres de la génération suivante d’une famille ne sont pas des successeurs, et tous les désaccords sur la succession ne traduisent pas une maladie. Les expériences de soutien doivent être rapportées au même titre que les lacunes.
Aucune enquête de ce type n’a été menée pour cet article. Les enquêtes sur les entreprises fournissent un contexte, et non une estimation implicite de la prévalence de la détresse chez les successeurs. Une nouvelle étude nécessiterait ses propres méthodes et des garanties appropriées.
Les questions à poser avant une crise
Les responsabilités peuvent-elles être assurées sans divulgation inutile d’informations cliniques ? Existe-t-il une voie indépendante d’accès à l’évaluation ? Qui coordonne les soins entre les pays ? Le plan de succession peut-il intégrer une réévaluation plutôt qu’exiger un résultat clinique prédéterminé ?
Ces questions ne demandent pas à une famille de prévoir toutes les maladies. Elles visent à déterminer si le dispositif est suffisamment souple pour ne pas assimiler un besoin de soins à un échec de gouvernance. Elles évitent également qu’une préparation supposée se substitue à une conversation avec la personne appelée à diriger.
Un prestataire privé doit expliquer ce que le traitement peut et ne peut pas promettre. Il peut évaluer les besoins cliniques et y répondre. Il ne doit pas vendre une continuité garantie de l’entreprise ou une entente familiale comme un résultat de santé.
Évaluer la souplesse plutôt que l’accord
Une famille pourrait examiner si son plan permet de faire face à une absence imprévue, si des conseils cliniques appropriés sont disponibles et si la personne comprend les modalités de partage des informations. Ce sont des questions de processus. Elles ne démontrent pas que le plan a amélioré la santé mentale ou évité une crise future.
Les résultats cliniques nécessitent leurs propres indicateurs. La personne qui reçoit les soins peut accorder de la valeur à une réduction des symptômes, à des responsabilités soutenables dans la durée ou à une compréhension plus claire de ses objectifs personnels. Une entreprise peut privilégier la continuité. Ces deux perspectives peuvent être discutées sans considérer l’accord sur les objectifs de l’entreprise comme une preuve de rétablissement, ni le désaccord comme la preuve d’un échec du traitement.
Cette distinction rend la discussion plus utile pour les conseillers. Elle permet de repérer les décisions qu’ils peuvent aider à organiser et celles qui nécessitent une expertise clinique ou une autre expertise professionnelle, plutôt que d’attendre d’un seul document de succession qu’il réponde à toutes les questions.
Ce que les chiffres ne peuvent pas nous dire
Les enquêtes ne démontrent pas que les successeurs ont une probabilité particulièrement élevée d’être malades. Les préoccupations relatives à la préparation et les intentions des entreprises ne sont pas des diagnostics. Ces données ne permettent pas de déterminer la capacité d’une personne, le rôle qui lui convient ou ses besoins de soins.
L’essentiel
Un plan robuste laisse une place à la personne réelle. Un traitement, du temps, un rôle différent ou l’absence de changement peuvent être appropriés selon les circonstances. L’efficience fiscale et un calendrier soigneusement élaboré sont des acquis utiles, mais ils ne permettent pas de savoir si le plan soutient la personne qui devra vivre avec lui.
Pour les journalistes
Comparaison clé : parmi les family offices interrogés disposant de plans de transmission patrimoniale, 64 % ont désigné la transmission fiscalement efficiente et 43 % la préparation de la génération suivante comme des défis majeurs.
Réserve importante : il s’agit d’indicateurs de planification d’entreprise, et non de taux relatifs à la santé mentale ; les questions sur la succession diffèrent entre 2025 et 2026.
Attribution suggérée : THE BALANCE propose une analyse des recherches sur la succession et de leurs implications pour la planification des soins centrée sur la personne.
Méthodologie et sources
L’article distingue la gouvernance financière, l’identité organisationnelle et la prise en charge clinique. Les intentions ne sont pas présentées comme des transactions réalisées ou des causes de maladie. Aucun jeu de données original sur les résultats cliniques ou les résultats de succession n’a été analysé.
- UBS. Rapport mondial sur les family offices 2025, 21 mai 2025.
- Deloitte Private. Perspectives mondiales sur les entreprises familiales, 20 octobre 2025.
- Li, Wang et Cao. Identités dans la succession des entreprises familiales : revue de 99 articles, mars 2023.
- OMS. Services communautaires de santé mentale centrés sur la personne et fondés sur les droits, 2021.
- UBS. Rapport mondial sur les family offices 2026, 28 mai 2026.
