Ein Nachfolgeplan kann Eigentumsverhältnisse, Stimmrechte und den Zeitpunkt von Führungswechseln festlegen. Möglicherweise sagt er weniger darüber aus, was geschieht, wenn eine Nachfolgeperson eine psychische Behandlung benötigt oder entscheidet, dass die vorgesehene Rolle nicht zu ihr passt. Das sind unterschiedliche Situationen. Ein tragfähiger Plan sollte beides berücksichtigen können, ohne Gesundheit zur Loyalitätsprüfung zu machen oder mit einer Behandlung familiäre Einigkeit zu versprechen.
Zentrale Erkenntnisse
317 Family Offices aus dem Kundenkreis: die Stichprobe der UBS-Befragung 2025.
53%: Family Offices mit Plänen zur Vermögensnachfolge für Familienmitglieder.
64% und 43%: Anteil der Family Offices mit solchen Plänen, die eine steuereffiziente Übertragung beziehungsweise die Vorbereitung der nächsten Generation als wesentliche Herausforderungen nannten.
26%: der im Bericht genannte Anteil für die Einbeziehung der nächsten Generation von Beginn an.
1.587 Unternehmen in 36 Ländern: die separate Deloitte-Befragung von Familienunternehmen 2025.
Diese Zahlen beschreiben Unternehmensführung und geschäftliche Absichten, nicht psychiatrische Diagnosen oder Behandlungsergebnisse bei Nachfolgepersonen. [1] [2]
Vorbereitung und Steuereffizienz sind unterschiedliche Herausforderungen
Quelle: UBS, Mai 2025. Die Bezugsgröße ist die Teilgruppe mit entsprechenden Plänen, nicht die Gesamtheit aller Familien oder Family Offices. [1]
Vorbereitung kann Erfahrung, Fähigkeiten, Interesse, Führungsstrukturen oder Kommunikation betreffen. Daraus sollte keine psychische Diagnose werden. Eine Nachfolgeperson, die zögert, in das Unternehmen einzutreten, trifft möglicherweise eine vernünftige Entscheidung, statt ein Symptom zu zeigen.
Auch die umgekehrte Perspektive ist wichtig. Gute Leistungen schließen einen Behandlungsbedarf nicht aus. Klinische Anliegen sollten fachlich beurteilt werden, statt sie durch die von der Familie bevorzugte Sicht auf die Nachfolge zu filtern.
Mehrere Zukunftsoptionen für das Unternehmen wurden erwogen
Die Deloitte-Befragung erfasste Absichten für die folgenden drei bis fünf Jahre. 26 Prozent planten externe Investitionen oder Private Equity, 19% erwarteten eine stärkere Eigentumsbeteiligung familienfremder Führungskräfte, 12% planten einen Börsengang und 3% strebten einen Verkauf an. Dies waren Absichten, keine abgeschlossenen Transaktionen oder einander ausschließenden Ergebnisse. [2]
Quelle: Deloitte Private, Oktober 2025. Die Befragung benennt psychische Gesundheit nicht als Ursache dieser Absichten. [2]
Die Schlussfolgerung für die Planung ist keine Empfehlung für eine Transaktion. Vielmehr muss Nachfolge nicht als eine einzige unvermeidliche Übertragung einer unveränderten Rolle zu einem festgelegten Datum gedacht werden. Eine starre geschäftliche Vorstellung sollte nicht bestimmen, wie eine klinische Genesung auszusehen hat.
Identität ist Kontext, keine Pathologie
Eine Übersichtsarbeit von 2023 über 99 wissenschaftliche Artikel untersuchte die Identitäten bisheriger Verantwortlicher und ihrer Nachfolgepersonen bei Übergängen in Familienunternehmen. Sie beschrieb das Zusammenspiel geschäftlicher und familiärer Rollen und benannte Lücken in der kulturvergleichenden Forschung und in Langzeitstudien. Sie schätzte weder die Häufigkeit psychiatrischer Erkrankungen noch prüfte sie Behandlungen für nachfolgebezogene Belastungen. [3]
Ein Gespräch über Führung kann auch Zugehörigkeit, Verantwortung und Kontinuität betreffen. Diese Dimensionen anzuerkennen bedeutet nicht, der Familie eine Diagnose zuzuschreiben. Es weist darauf hin, dass ein technisch ausgearbeiteter Plan wichtige Fragen unausgesprochen lassen kann.
Für eine klinische Fachperson kann dieser Kontext bedeutsam sein, wenn die betreffende Person ihn ansprechen möchte. Die klinische Aufgabe bleibt die Abklärung und Behandlung, nicht die Sicherstellung, dass sich das geschäftliche Ziel der Familie durchsetzt.
Drei Entscheidungen getrennt betrachten
| Entscheidung | Gegenstand | Nicht voraussetzen |
|---|---|---|
| Klinische Behandlung | Abklärung, Behandlung, Sicherheit und Ziele | Dass die Ablehnung eines Plans ein Symptom ist |
| Betriebliche Kontinuität | Vertretung während einer Abwesenheit oder eines Übergangs | Dass eine vorübergehende Abwesenheit dauerhafte Unfähigkeit bedeutet |
| Langfristige Rolle | Interessen, Fähigkeiten und informierte Entscheidungen | Dass eine Behandlung die Begeisterung für die erwartete Rolle wiederherstellt |
Dies ist ein vorgeschlagener Orientierungsrahmen, keine rechtliche Feststellung zu Befugnissen oder Entscheidungsfähigkeit. Eine Diagnose sollte nicht als Abkürzung zu Schlussfolgerungen über jede Entscheidung dienen, die eine Person treffen kann. Klinische, geschäftliche und rechtliche Fragen benötigen jeweils die passende fachliche Beratung.
Eine vorübergehende Abwesenheit sollte nicht zur dauerhaften Zuschreibung werden
Nehmen wir eine hypothetische Nachfolgeperson, die eine Behandlung beginnt und ihr Arbeitspensum reduziert. Die Familie benötigt einen betrieblichen Plan. Daraus folgt nicht, dass die Person jede Fähigkeit verloren hat, einen Beitrag zu leisten, oder dass die Behandlung bis zu einer bereits angesetzten Sitzung des Leitungsgremiums abgeschlossen sein muss.
Ein hilfreiches Gespräch trennt das, was jetzt entschieden werden kann, von dem, was erneut geprüft werden muss. Es klärt, welche Informationen die Person weitergeben möchte. Klinische Fachpersonen beraten innerhalb ihrer Zuständigkeit, während andere Fachleute ihre jeweiligen Verantwortlichkeiten wahrnehmen; niemand verfügt automatisch über sämtliche Arten von Entscheidungsbefugnissen.
Auch der umgekehrte Kurzschluss hilft nicht weiter. Eine Rückkehr an den Arbeitsplatz sollte nicht allein deshalb als vollständige Genesung gelten, weil sie geschäftlich gelegen kommt. Symptome, Wohlbefinden und langfristige Tragfähigkeit bleiben auch nach der Wiederaufnahme der Tätigkeit wichtig.
Das Ergebnis sollte nicht Gehorsam sein
Ein Behandlungsprogramm sollte nicht versprechen, ein Familienmitglied zur Annahme einer vorgegebenen Rolle zu bewegen. Der klinische Zustand einer Person kann sich verbessern, und sie kann sich für einen anderen Berufsweg, einen anderen Verantwortungsumfang oder ein anderes Übergangstempo entscheiden. Diese Entscheidungen bedeuten nicht automatisch, dass die Behandlung gescheitert ist.
Die personenzentrierten Leitlinien der WHO unterstützen die Berücksichtigung von Rechten und Präferenzen, statt allein institutionelle Zweckmäßigkeit in den Mittelpunkt zu stellen. Im Kontext eines Familienunternehmens bedeutet das, die behandelte Person im Blick zu behalten, wenn andere Beteiligte starke Interessen haben. [4]
Ein sinnvoller Rahmen zur Bewertung von Ergebnissen umfasst die Schwierigkeiten, die Anlass zur Abklärung gegeben haben, geeignete klinische Messgrößen, die Funktionsfähigkeit im Alltag und vom Patienten selbst definierte Ziele. Familiäre Beziehungen können wichtig sein, doch die Zufriedenheit mit dem Nachfolgezeitplan sollte nicht das einzige Erfolgskriterium sein.
Vertraulichkeit sollte auch nach dem Familiengespräch gewahrt bleiben
Wenn eine Familie die Behandlung finanziert, erwarten möglicherweise mehrere Personen regelmäßige Informationen. Die Vereinbarung sollte klären, welche Informationen der Patient zur Weitergabe freigibt und warum. Eine Mitteilung zu betrieblich relevanten Fragen ist etwas anderes als der Zugang zu detaillierten Behandlungsunterlagen.
Die Finanzierung sollte nicht als automatische Erlaubnis gelten, eine Diagnose unter Angehörigen oder Beratern zu verbreiten. Der Anbieter sollte die im jeweiligen Behandlungskontext geltenden Vertraulichkeitsregelungen und deren Grenzen erläutern. Dieser Artikel gibt keine allgemeingültige rechtliche Antwort.
Rollen zu vereinbaren, bevor Informationen weitergegeben werden, kann Missverständnisse verhindern. Ein sensibler Bericht lässt sich nach seiner Verteilung nur schwer zurückholen. Der Patient sollte verstehen, wer praktische Informationen erhält und wer klinische Einzelheiten benötigt.
Die Zahl von 2026 ist kein Rückgang von 53% auf 35%
Im UBS-Bericht 2026 hatten 35% einen festgelegten Nachfolgeplan für das Family Office selbst. Die Zahl von 2025 bezog sich auf Pläne zur Vermögensnachfolge für Familienmitglieder. Von einem Rückgang von 53% auf 35% zu sprechen, würde unterschiedliche Fragestellungen miteinander vergleichen. [1] [5]
Dies ist ein hilfreicher Prüfmaßstab für jeden zugespitzten Vergleich. Die ursprüngliche Fragestellung muss zusammen mit der Zahl erhalten bleiben. Ähnliche Begriffe können unterschiedliche Prozesse beschreiben, und eine geänderte Frage lässt sich nicht automatisch als negativer Trend deuten.
Was eine eigene Studie untersuchen könnte
Eine aktuelle Studie könnte Nachfolgepersonen und bisherige Verantwortliche getrennt zu gesundheitsbedingten Abwesenheiten, zur Suche nach Hilfe und zu Rollenveränderungen befragen. Sie sollte Erfahrungen untersuchen, nicht nur das Vorhandensein einer Regelung, und die Sicht der behandelten Person auf Druck und Autonomie einbeziehen.
Finanzielle Verhältnisse, Unternehmensgröße, Generation und Land müssen gesondert definiert werden. Nicht jedes Familienmitglied der nächsten Generation ist eine Nachfolgeperson, und nicht jede Meinungsverschiedenheit über die Nachfolge ist Ausdruck einer Erkrankung. Unterstützende Erfahrungen sollten ebenso wie Versorgungslücken dargestellt werden.
Für diesen Artikel wurde keine solche Befragung durchgeführt. Unternehmensbefragungen liefern Kontext, keine verdeckte Schätzung der Häufigkeit psychischer Belastungen bei Nachfolgepersonen. Eine neue Studie würde eigene Methoden und angemessene Schutzvorkehrungen erfordern.
Fragen, die vor einer Krise gestellt werden sollten
Können Aufgaben übernommen werden, ohne unnötig klinische Informationen offenzulegen? Gibt es einen unabhängigen Zugang zur klinischen Abklärung? Wer koordiniert die Versorgung über Ländergrenzen hinweg? Kann der Nachfolgeplan eine erneute Beurteilung zulassen, statt ein festgelegtes klinisches Ergebnis zu verlangen?
Diese Fragen verlangen von einer Familie nicht, jede Erkrankung vorherzusehen. Sie fragen danach, ob die Vereinbarung flexibel genug ist, einen gesundheitlichen Bedarf nicht als Versagen der Führungsstrukturen zu behandeln. Sie verhindern außerdem, dass eine angenommene Bereitschaft das Gespräch mit der Person ersetzt, die künftig führen soll.
Ein privater Behandlungsanbieter sollte erläutern, was eine Behandlung versprechen kann und was nicht. Er kann klinische Bedürfnisse abklären und behandeln. Er sollte keine garantierte geschäftliche Kontinuität oder familiäre Einigkeit als gesundheitliches Ergebnis verkaufen.
Flexibilität statt Einigkeit bewerten
Eine Familie könnte prüfen, ob ihr Plan eine unerwartete Abwesenheit berücksichtigt, ob geeignete klinische Beratung verfügbar ist und ob die betreffende Person die Vereinbarungen zur Informationsweitergabe versteht. Das sind Prozessfragen. Sie belegen nicht, dass der Plan die psychische Gesundheit verbessert oder eine künftige Krise verhindert hat.
Klinische Ergebnisse benötigen eigene Messgrößen. Für die behandelte Person können weniger Symptome, dauerhaft tragbare Verantwortlichkeiten oder ein klareres Verständnis persönlicher Ziele wichtig sein. Für ein Unternehmen kann Kontinuität wichtig sein. Beide Perspektiven lassen sich besprechen, ohne geschäftliche Einigkeit als Beweis für Genesung oder Uneinigkeit als Beleg für das Scheitern einer Behandlung zu werten.
Diese Trennung macht das Gespräch für Berater hilfreicher. Sie zeigt auf, welche Entscheidungen sie mitorganisieren können und welche klinische oder andere fachliche Expertise erfordern, statt von einem einzigen Nachfolgedokument Antworten auf jede Frage zu erwarten.
Was die Zahlen nicht aussagen können
Die Befragungen belegen nicht, dass Nachfolgepersonen ungewöhnlich häufig erkranken. Bedenken hinsichtlich ihrer Vorbereitung und geschäftliche Absichten sind keine Diagnosen. Die Daten bestimmen weder die Entscheidungsfähigkeit einer einzelnen Person noch ihre geeignete Rolle oder ihren Behandlungsbedarf.
Fazit
Ein tragfähiger Plan lässt Raum für einen wirklichen Menschen. Je nach Umständen können eine Behandlung, mehr Zeit, eine andere Rolle oder auch keine Veränderung angemessen sein. Steuereffizienz und ein sorgfältig ausgearbeiteter Zeitplan sind nützliche Errungenschaften, doch sie beantworten nicht die Frage, ob der Plan die Person unterstützt, die mit ihm leben muss.
Für Journalisten
Zentraler Vergleich: Unter den befragten Family Offices mit Plänen zur Vermögensnachfolge nannten 64% eine steuereffiziente Übertragung und 43% die Vorbereitung der nächsten Generation als wesentliche Herausforderungen.
Wichtige Einschränkung: Dies sind Kennzahlen zur geschäftlichen Planung, keine Häufigkeitsangaben zu psychischen Erkrankungen; die Nachfolgefragen von 2025 und 2026 unterscheiden sich.
Vorgeschlagene Quellenangabe: THE BALANCE – Analyse der Nachfolgeforschung und ihrer Bedeutung für eine personenzentrierte Behandlungsplanung.
Methodik und Quellen
Der Artikel trennt finanzielle Steuerungsstrukturen, organisationale Identität und klinische Behandlung. Absichten werden nicht als abgeschlossene Transaktionen oder Krankheitsursachen dargestellt. Es wurde kein eigener Datensatz zu klinischen Ergebnissen oder Nachfolgeergebnissen ausgewertet.
- UBS. Global Family Office Report 2025, 21. Mai 2025.
- Deloitte Private. Global Family Business Insights, 20. Oktober 2025.
- Li, Wang und Cao. Identitäten bei der Nachfolge in Familienunternehmen: Übersicht über 99 Artikel, März 2023.
- WHO. Personenzentrierte und rechtebasierte gemeindenahe Dienste für psychische Gesundheit, 2021.
- UBS. Global Family Office Report 2026, 28. Mai 2026.
