Telegraph · Reflexiones editoriales
La carga de trabajo como cuestión de liderazgo
Un enfoque práctico para hablar de exigencias, facultades de decisión y capacidad realista cuando resulta difícil sostener la carga de trabajo.
Incluye al fundador de THE BALANCE, Abdullah Boulad.
Una conversación sobre la carga de trabajo puede perder su propósito cuando se convierte en un debate sobre quién tiene suficiente resiliencia. La cuestión práctica es qué exige el trabajo, qué capacidad hay disponible y quién tiene autoridad para cambiar la organización del trabajo. Estas preguntas importan en todos los niveles de una organización, también cuando la persona que atraviesa dificultades ocupa un puesto de liderazgo.
Este artículo editorial original explora una forma de hablar sobre un trabajo exigente sin obligar a nadie a revelar más información personal de la que desee. Examina las prioridades en conflicto, las responsabilidades invisibles, las facultades de decisión y la revisión de los cambios acordados. La Organización Mundial de la Salud identifica las cargas de trabajo excesivas y el escaso control sobre el trabajo entre los riesgos para la salud mental. Sus orientaciones incluyen cambios en las condiciones de trabajo. Esto ofrece un motivo para examinar la organización del trabajo junto con cualquier apoyo individual que la persona pueda necesitar.
Cuatro preguntas para preparar la conversación
¿Qué exigencias compiten por el mismo tiempo o la misma atención?
¿Qué trabajo se sigue haciendo porque nadie ha decidido expresamente dejar de hacerlo?
¿Quién tiene autoridad para cambiar la organización del trabajo?
¿Cómo sabremos si se está respetando un ajuste acordado?
Hacer visibles las exigencias
El punto de partida es describir el trabajo tal como se realiza en la práctica. Esto incluye las tareas programadas, las interrupciones, las aprobaciones, la preparación y las conversaciones necesarias para que el trabajo avance. Un calendario puede mostrar las reuniones y ocultar el trabajo necesario antes y después de ellas. La descripción de un puesto puede enumerar las responsabilidades formales sin recoger las consultas que llegan una y otra vez porque una persona tiene experiencia, está disponible o inspira confianza.
Conviene elegir un periodo representativo y describir las principales exigencias con un lenguaje cotidiano. No es necesario justificar cada minuto. El objetivo es hacer suficientemente visibles las expectativas contrapuestas para poder tomar una decisión. Por ejemplo, puede esperarse que una persona dirija un proyecto, apruebe solicitudes rutinarias y mantenga una disponibilidad inmediata para varios equipos. Cada expectativa puede parecer razonable por separado, aunque su combinación resulte difícil de sostener.
Es importante separar lo necesario de lo que se ha convertido en costumbre. Conviene preguntar quién espera que se realice una tarea concreta, a qué resultado contribuye y qué ocurriría si cambiaran sus plazos o su formato. Debe evitarse suponer que una rutina de larga data es necesaria simplemente porque resulta familiar. Del mismo modo, no deben descartarse las responsabilidades que resultan menos visibles desde la propia perspectiva. Una conversación útil permite ver el conjunto de las exigencias para que las personas implicadas puedan decidir qué merece atención y qué puede cambiar.
Convertir las prioridades en conflicto en decisiones explícitas
Cuando todo se califica de urgente, la persona que realiza el trabajo puede verse obligada a hacer concesiones que quedan ocultas. Esas decisiones deben hacerse explícitas. Conviene preguntar qué resultado tiene prioridad, qué plazo puede modificarse y qué nivel de detalle es adecuado. La decisión debe tomarla alguien con autoridad para aceptar las consecuencias, en lugar de dejarla en manos de una persona de la que se espera que satisfaga exigencias incompatibles.
Pensemos en un equipo al que se pide preparar una presentación importante mientras sigue elaborando sus informes habituales. Una opción es cambiar la fecha de la presentación; otra, reducir alguna de las obligaciones de elaboración de informes durante un periodo definido. Una tercera puede consistir en contar con ayuda adicional. La cuestión no es que una opción funcione siempre, sino que una decisión concreta se puede debatir, asignar a una persona responsable y revisar.
Conviene dejar por escrito tanto lo que pierde prioridad como lo que sigue siendo importante. De lo contrario, el trabajo aplazado puede reaparecer más adelante como una acumulación de tareas sin explicación o una acusación de bajo rendimiento. También debe aclararse quién comunicará la decisión a las personas afectadas. Una conversación sobre la carga de trabajo resulta más útil cuando termina con un acuerdo sobre qué se prioriza y a qué se renuncia, una persona responsable de comunicarlo y una fecha para reconsiderar la organización acordada. Las palabras de ánimo pueden acompañar esa decisión, pero no pueden hacer desaparecer las exigencias incompatibles.
Examinar dónde se bloquean las decisiones
Parte de la carga de trabajo procede de la incertidumbre sobre quién puede decidir. Una consulta menor puede pasar por varias personas o volver repetidamente porque nadie sabe qué respuesta es definitiva. Conviene identificar las decisiones que generan retrasos, duplicación del trabajo o derivaciones innecesarias a niveles superiores. También hay que preguntarse si la persona que recibe la consulta dispone de la autoridad y la información necesarias para resolverla.
Quien ocupa un puesto de liderazgo puede convertirse, sin pretenderlo, en la vía por la que pasa cada excepción. Aclarar los límites de la capacidad de decisión puede cambiar ese patrón. Por ejemplo, se podría permitir que un equipo realizara ajustes rutinarios dentro de un ámbito acordado, mientras que los casos poco habituales se remitirían a una persona designada. La organización acordada debe incluir una forma de pedir asesoramiento sin devolver a quien dirige la responsabilidad de todas las decisiones.
Es importante hablar de cómo se gestionarán los errores y la incertidumbre. Las personas pueden seguir elevando consultas habituales a niveles superiores si no están claras las consecuencias de decidir. Un acuerdo práctico puede especificar qué decisiones deben quedar registradas, cuáles requieren consulta y cuándo se realizará una revisión. Esto ofrece a la organización una forma de aprender de lo acordado. También ayuda a distinguir una necesidad real de criterio de un nivel superior del hábito de buscar confirmación. Reducir las derivaciones innecesarias puede liberar tiempo y capacidad, pero el cambio necesita una autoridad clara y apoyo para ser viable.
Mantener las conversaciones sobre salud dentro de sus límites adecuados
Una persona puede describir una dificultad laboral sin explicar todos los aspectos de su salud. Conviene preguntar qué información práctica se necesita para valorar un ajuste y quién debe recibirla. La función de quien supervisa el trabajo puede incluir hablar de responsabilidades, disponibilidad y apoyos acordados. Las cuestiones clínicas corresponden a profesionales cualificados. Mantener claras esas funciones puede hacer que la conversación en el trabajo sea menos intrusiva y esté mejor centrada.
Alguien podría expresar que le resulta difícil mantener su horario actual y pedir que se hable de otra distribución. El siguiente paso podría ser aclarar las exigencias y las opciones disponibles, recurriendo a los procedimientos laborales pertinentes cuando corresponda. Esto no debería exigir que sus colegas decidieran si el malestar de esa persona resulta suficientemente convincente. Cuando haya recomendaciones profesionales, conviene hablar de cómo comunicar sus implicaciones prácticas sin aportar detalles personales innecesarios.
Las personas que ocupan puestos de liderazgo también necesitan una vía para mantener estas conversaciones. Conviene considerar quién puede ayudarlas a examinar su capacidad, compartir autoridad y hacer posible una ausencia si fuera necesario. Según la organización, puede tratarse de alguien de confianza del equipo, de una persona que represente al consejo de administración o de otro contacto adecuado. La organización acordada no debe depender únicamente de promesas informales. Es necesario definir la decisión que debe tomarse, la información requerida y las personas autorizadas para participar. La privacidad y la claridad práctica pueden mantenerse a la vez.
Comprobar si el ajuste se aplica en el día a día
Un cambio acordado puede parecer claro en una reunión y desaparecer durante la semana siguiente. Hay que comprobar cómo se llevará a la práctica. Si cambia la disponibilidad, deben actualizarse las vías por las que llega el trabajo. Si se transfiere una responsabilidad, hay que asegurarse de que la persona que pasa a asumirla la haya aceptado. Si cambia un plazo, debe informarse a quienes tengan planes que dependan de él. Estos detalles determinan si el ajuste pasa a formar parte del trabajo habitual.
Imaginemos que se acuerda que una persona de la plantilla deje de asistir a una reunión periódica, pero se sigue esperando que lea una transcripción extensa y responda de inmediato a las preguntas posteriores. La cita visible ha desaparecido, pero buena parte de las exigencias permanece. Conviene preguntar qué se pretende conseguir con el cambio y si las expectativas que lo rodean respaldan ese propósito. Así, la revisión resulta más precisa que si se pregunta si la persona se encuentra mejor.
Es importante pedir la opinión de las personas afectadas, incluidas las que asuman trabajo adicional. Un ajuste no debe trasladar silenciosamente una carga inmanejable a otra persona. Conviene considerar qué se puede eliminar, simplificar o aplazar en el conjunto del equipo. Si la primera organización acordada no funciona, hay que identificar el obstáculo concreto y revisarla. El objetivo es crear un sistema práctico de responsabilidades, en lugar de una excepción temporal que dependa de que una persona negocie continuamente o envíe recordatorios acompañados de disculpas.
También deben tenerse en cuenta las solicitudes que llegan al margen del proceso acordado. Una nueva tarea puede enviarse directamente a la persona cuya carga de trabajo debía cambiar. Hay que decidir quién la redirigirá y explicará las prioridades actuales. De lo contrario, esa persona tendrá que defender repetidamente un acuerdo que la organización ya ha adoptado. Incluir esa respuesta en el plan aporta apoyo práctico al ajuste y evita que cada excepción se convierta en una nueva negociación sobre la capacidad disponible en el trabajo cotidiano.
Incluir la revisión en el acuerdo
Al acordar un cambio, debe fijarse una fecha de revisión. Conviene decidir qué información será útil: qué exigencias siguen planteando dificultades, si las responsabilidades están claras y si se está cumpliendo lo acordado. Debe evitarse convertir la revisión en un examen de los aspectos privados de la salud de alguien. Puede centrarse en el trabajo y dejar las cuestiones clínicas en manos de los profesionales adecuados y de la persona interesada.
Conviene preguntarse si los supuestos iniciales eran acertados. Quizá se subestimó el volumen de solicitudes o un proyecto supuestamente temporal se ha vuelto permanente. Una revisión ofrece a la organización la oportunidad de reconocer esos cambios. También debe identificar lo que funciona, porque las medidas útiles pueden perderse cuando solo se presta atención a los problemas sin resolver.
La conversación debe terminar con una nueva versión clara del plan. Hay que indicar qué se mantiene, qué cambia y quién comunicará la decisión. Si queda alguna cuestión sin resolver, debe designarse a la persona que se ocupará de ella e indicar cuándo se espera una respuesta. La carga de trabajo se convierte en una cuestión de liderazgo cuando las personas con autoridad asumen la responsabilidad de estas decisiones. Puede seguir siendo necesario el apoyo individual, pero la organización puede hacer su propia contribución mediante prioridades realistas, facultades de decisión comprensibles y disposición a revisar cómo se organiza el trabajo.