Il carico di lavoro come responsabilità della leadership

Iniziate descrivendo il lavoro per come si svolge realmente. Includete attività programmate, interruzioni, approvazioni, preparazione e conversazioni necessarie per far procedere le cose. Un calendario può mostrare le riunioni senza rendere visibile il lavoro necessario prima e dopo. La descrizione di un ruolo può elencare le responsabilità formali senza cogliere le domande che arrivano ripetutamente a una persona per la sua esperienza, disponibilità o per la fiducia di cui gode.

Scegliete un periodo rappresentativo e descrivete le principali richieste con un linguaggio comune. Non è necessario rendere conto di ogni minuto. L'obiettivo è rendere le aspettative concorrenti sufficientemente visibili da consentire una decisione. Per esempio, ci si può aspettare che una persona guidi un progetto, approvi richieste di routine e resti immediatamente disponibile per diversi gruppi di lavoro. Ogni aspettativa può apparire ragionevole se considerata isolatamente, mentre l'assetto complessivo può risultare difficile da sostenere.

Distinguete ciò che è necessario da ciò che è diventato una consuetudine. Chiedete chi si aspetta una determinata attività, a quale risultato contribuisce e che cosa accadrebbe se ne cambiassero tempi o modalità. Evitate di presumere che una prassi consolidata sia necessaria solo perché è familiare. Allo stesso modo, non trascurate le responsabilità meno visibili dal vostro punto di vista. Un confronto utile rende visibile l'insieme delle richieste, così che le persone coinvolte possano decidere che cosa meriti attenzione e che cosa possa cambiare.

Quando tutto viene definito urgente, chi svolge il lavoro può trovarsi a dover fare compromessi che restano invisibili. Rendete esplicite queste scelte. Chiedete quale risultato abbia la precedenza, quale scadenza possa essere spostata e quale livello di dettaglio sia appropriato. La decisione dovrebbe essere presa da qualcuno che abbia l'autorità per accettarne le conseguenze, anziché essere lasciata a una persona da cui ci si aspetta che soddisfi richieste incompatibili.

Considerate un gruppo di lavoro a cui viene chiesto di preparare una presentazione importante continuando al contempo a produrre la consueta reportistica. Un'opzione è cambiare la data della presentazione; un'altra è ridurre un obbligo di rendicontazione per un periodo definito. Una terza può prevedere un aiuto aggiuntivo. Il punto non è che una delle opzioni funzioni sempre, ma che una scelta concreta possa essere discussa, affidata a qualcuno e riesaminata.

Mettete per iscritto ciò che perde priorità, oltre a ciò che rimane importante. Altrimenti, il lavoro rinviato può riemergere in seguito come un arretrato senza spiegazione o come un'accusa di scarso rendimento. Chiarite chi comunicherà la decisione alle persone interessate. Un confronto sul carico di lavoro diventa più utile quando si conclude con un compromesso concordato, una persona responsabile di comunicarlo e una data per riconsiderare l'assetto. Un incoraggiamento generale può accompagnare quella decisione, ma non può far scomparire le richieste in conflitto.

Una parte del carico di lavoro nasce dall'incertezza su chi possa decidere. Una piccola questione può passare attraverso diverse persone o ripresentarsi più volte perché nessuno sa quale risposta sia definitiva. Individuate le decisioni che generano ritardi, duplicazioni del lavoro o passaggi non necessari ai livelli superiori. Chiedetevi se chi riceve la domanda abbia l'autorità e le informazioni necessarie per risolverla.

Chi ricopre un ruolo di responsabilità può diventare involontariamente il punto di passaggio di ogni eccezione. Chiarire i limiti dei poteri decisionali può modificare questo schema. Per esempio, un gruppo di lavoro potrebbe essere autorizzato ad apportare modifiche di routine entro un ambito concordato, indirizzando i casi insoliti a una persona specificamente individuata tra i colleghi. L'assetto dovrebbe prevedere la possibilità di chiedere consiglio senza trasferire nuovamente a chi dirige la responsabilità di ogni decisione.

Discutete di come verranno gestiti gli errori e l'incertezza. Le persone possono continuare a sottoporre ai livelli superiori questioni ordinarie se le conseguenze delle decisioni non sono chiare. Un accordo pratico può specificare quali decisioni debbano essere documentate, quali richiedano un confronto e quando avverrà una verifica. Questo offre all'organizzazione un modo per imparare dall'assetto adottato. Aiuta inoltre a distinguere un'effettiva necessità di valutazione da parte di figure più alte in grado dall'abitudine a cercare rassicurazioni. Ridurre i passaggi non necessari ai livelli superiori può creare margine, ma il cambiamento ha bisogno di un'autorità chiara e di sostegno per essere attuabile.

Una persona può descrivere una difficoltà lavorativa senza spiegare ogni aspetto della propria salute. Chiedete quali informazioni pratiche siano necessarie per valutare una modifica e chi debba riceverle. Il ruolo di chi ha responsabilità gestionali può comprendere il confronto su responsabilità, disponibilità e sostegno concordato. Le questioni cliniche competono a professionisti qualificati. Mantenere chiari questi ruoli può rendere il confronto sul luogo di lavoro meno invasivo e più mirato.

Una persona potrebbe dire che l'attuale orario è difficile da sostenere e chiedere di discutere una diversa articolazione. Il passo successivo potrebbe essere chiarire le richieste e le opzioni disponibili, ricorrendo, ove opportuno, alle procedure pertinenti sul luogo di lavoro. Questo non dovrebbe richiedere ai colleghi di decidere se il disagio della persona sia sufficientemente convincente. Quando sono coinvolte raccomandazioni professionali, discutete di come comunicarne le implicazioni pratiche senza dettagli personali non necessari.

Anche chi ricopre ruoli di responsabilità ha bisogno di un canale per queste conversazioni. Considerate chi possa aiutare queste persone a esaminare le risorse disponibili, condividere l'autorità e rendere possibile un'assenza, se necessario. A seconda dell'organizzazione, può trattarsi di una persona di fiducia tra i colleghi, di un rappresentante del consiglio di amministrazione o di un altro referente appropriato. L'assetto non dovrebbe basarsi soltanto su promesse informali. Definite la decisione da prendere, le informazioni necessarie e le persone autorizzate a partecipare. Riservatezza e chiarezza pratica possono essere mantenute insieme.

Un cambiamento concordato può apparire chiaro durante una riunione e scomparire nel corso della settimana successiva. Verificate come verrà attuato. Se cambia la disponibilità, aggiornate i canali attraverso cui arriva il lavoro. Se una responsabilità viene trasferita, assicuratevi che la persona a cui è affidata l'abbia accettata. Se cambia una scadenza, informate le persone i cui programmi dipendono da essa. Questi dettagli determinano se la modifica entrerà a far parte del lavoro ordinario.

Immaginate di concordare che una persona dipendente non parteciperà più a una riunione periodica, mentre tutti continuano ad aspettarsi che legga una lunga trascrizione e risponda immediatamente alle domande successive. L'impegno visibile è scomparso, ma gran parte delle richieste rimane. Chiedete quale sia lo scopo del cambiamento e se le aspettative che lo circondano siano coerenti con tale scopo. Questo rende la verifica più precisa rispetto al semplice chiedere se la persona si senta meglio.

Invitate le persone interessate a fornire un riscontro, comprese quelle che assumono lavoro aggiuntivo. Una modifica non dovrebbe trasferire silenziosamente a qualcun altro un carico ingestibile. Considerate che cosa possa essere eliminato, semplificato o rinviato nell'intero gruppo di lavoro. Se il primo assetto non funziona, individuate l'ostacolo specifico e rivedetelo. L'obiettivo è creare un sistema pratico di responsabilità, anziché un'eccezione temporanea che dipenda da continue negoziazioni di una singola persona o da suoi solleciti accompagnati da scuse.

Considerate le richieste che arrivano al di fuori del processo concordato. Un nuovo compito può essere inviato direttamente alla persona il cui carico di lavoro avrebbe dovuto cambiare. Decidete chi lo reindirizzerà e spiegherà le priorità attuali. Altrimenti, la persona deve difendere ripetutamente un accordo già raggiunto dall'organizzazione. Includere questa risposta nel piano dà sostegno pratico alla modifica ed evita che ogni eccezione diventi una nuova negoziazione sulla capacità di far fronte al lavoro quotidiano.

Fissate una data di verifica quando concordate un cambiamento. Decidete quali informazioni saranno utili: quali richieste restano difficili da gestire, se le responsabilità sono chiare e se l'assetto viene rispettato. Evitate che la verifica diventi un esame degli aspetti privati della salute di una persona. Può concentrarsi sul lavoro, lasciando le questioni cliniche ai professionisti competenti e alla persona interessata.

Chiedetevi se le ipotesi iniziali fossero corrette. Forse il volume delle richieste era stato sottostimato, oppure un progetto ritenuto temporaneo è diventato continuativo. Una verifica offre all'organizzazione l'opportunità di riconoscere questi cambiamenti. Dovrebbe inoltre individuare ciò che funziona, perché soluzioni utili possono andare perse quando l'attenzione si concentra soltanto sui problemi irrisolti.

Concludete con una nuova versione chiara del piano. Precisate che cosa prosegue, che cosa cambia e chi comunicherà la decisione. Se una questione resta irrisolta, indicate la persona che se ne occuperà e quando è attesa una risposta. Il carico di lavoro diventa un tema di confronto per la leadership quando chi ha l'autorità si assume la responsabilità di queste scelte. Può essere ancora necessario un sostegno individuale, ma l'organizzazione può dare il proprio contributo attraverso priorità realistiche, poteri decisionali comprensibili e disponibilità a riconsiderare il modo in cui il lavoro è organizzato.