Gör arbetsbelastning till en ledarskapsfråga

Börja med en beskrivning av hur arbetet faktiskt går till. Ta med schemalagda uppgifter, avbrott, godkännanden, förberedelser och de samtal som krävs för att arbetet ska gå framåt. En kalender kan visa möten men dölja arbetet som behövs före och efter dem. En rollbeskrivning kan ange formella ansvarsområden utan att fånga de frågor som återkommande hamnar hos någon för att personen är erfaren, tillgänglig eller åtnjuter förtroende.

Välj en representativ period och beskriv de huvudsakliga kraven med vanliga ord. Det är inte nödvändigt att redovisa varje minut. Syftet är att göra konkurrerande förväntningar tillräckligt tydliga för att ett beslut ska kunna fattas. En person kan till exempel förväntas leda ett projekt, godkänna rutinärenden och samtidigt vara omedelbart tillgänglig för flera team. Varje förväntan kan verka rimlig för sig, samtidigt som det samlade upplägget är svårt att upprätthålla.

Skilj mellan det som krävs och det som har blivit en vana. Fråga vem som förväntar sig en viss uppgift, vilket resultat den bidrar till och vad som skulle hända om tidpunkten eller formen ändrades. Utgå inte från att en etablerad rutin är nödvändig bara för att den är välbekant. Avfärda inte heller ansvar som är mindre synligt för dig. En konstruktiv diskussion synliggör de samlade kraven, så att de berörda kan avgöra vad som behöver uppmärksammas och vad som kan förändras.

När allt beskrivs som brådskande kan den som utför arbetet behöva göra avvägningar i det tysta. Gör dessa val tydliga. Fråga vilket resultat som har företräde, vilken tidsfrist som kan flyttas och vilken detaljnivå som är lämplig. Beslutet bör fattas av någon med mandat att acceptera konsekvenserna, snarare än lämnas åt en person som förväntas uppfylla oförenliga krav.

Tänk på ett team som får i uppdrag att förbereda en omfattande presentation samtidigt som den vanliga rapporteringen ska fortsätta. Ett alternativ är att flytta datumet för presentationen. Ett annat är att minska ett rapporteringskrav under en bestämd period. Ett tredje kan vara att ta in ytterligare hjälp. Poängen är inte att ett visst alternativ alltid fungerar, utan att ett konkret val kan diskuteras, få en ansvarig och följas upp.

Skriv ned vad som prioriteras ned, liksom vad som fortsatt är viktigt. Annars kan det uppskjutna arbetet senare dyka upp som en oförklarad arbetsanhopning eller en anklagelse om bristande prestation. Klargör vem som ska informera berörda personer om beslutet. Ett samtal om arbetsbelastning blir mer användbart när det avslutas med en överenskommen avvägning, en person som ansvarar för att kommunicera den och ett datum för att ompröva upplägget. Allmän uppmuntran kan komplettera beslutet, men den kan inte få de motstridiga kraven att försvinna.

En del av arbetsbelastningen beror på osäkerhet om vem som får fatta beslut. En liten fråga kan gå genom flera personer eller återkomma gång på gång för att ingen vet vilket svar som gäller. Leta efter beslut som skapar förseningar, dubbelarbete eller onödig eskalering till högre nivå. Fråga om den som får frågan har det mandat och den information som behövs för att lösa den.

En ledare kan oavsiktligt bli den som varje undantag måste passera. Tydliga gränser för beslutsmandat kan förändra det mönstret. Ett team kan till exempel få göra rutinmässiga anpassningar inom överenskomna ramar, medan ovanliga fall går till en namngiven kollega. Upplägget bör göra det möjligt att be om råd utan att ansvaret för varje beslut förs tillbaka till ledaren.

Diskutera hur misstag och osäkerhet ska hanteras. Människor kan fortsätta att föra vanliga frågor vidare till högre nivå om konsekvenserna av att fatta beslut är oklara. En praktisk överenskommelse kan ange vilka beslut som ska dokumenteras, vilka som kräver samråd och när uppföljning ska ske. Det ger organisationen möjlighet att lära av upplägget. Det hjälper också till att skilja ett verkligt behov av en mer senior bedömning från en vana att söka bekräftelse. Att minska onödig eskalering kan frigöra utrymme, men förändringen behöver tydligt mandat och stöd för att fungera i praktiken.

En person kan beskriva en svårighet i arbetet utan att redogöra för alla aspekter av sin hälsa. Fråga vilken praktisk information som behövs för att överväga en anpassning och vem som bör få den. En chefs roll kan omfatta samtal om ansvar, tillgänglighet och överenskommet stöd. Kliniska frågor hör hemma hos kvalificerad vårdpersonal. Att hålla dessa roller tydliga kan göra samtalet på arbetsplatsen mindre närgånget och mer fokuserat.

Någon kan säga att det nuvarande schemat är svårt att upprätthålla och be om att få diskutera ett annat upplägg. Nästa steg kan vara att klargöra kraven och de alternativ som finns, med stöd av relevanta rutiner på arbetsplatsen när det är lämpligt. Det bör inte kräva att kollegor avgör om personens besvär är tillräckligt övertygande. När professionella rekommendationer ingår, diskutera hur deras praktiska innebörd kan förmedlas utan onödiga personliga detaljer.

Även ledare behöver en väg till dessa samtal. Överväg vem som kan hjälpa dem att granska kapaciteten, dela beslutsmandat och möjliggöra frånvaro om det behövs. Det kan vara en betrodd kollega, en styrelserepresentant eller en annan lämplig kontakt, beroende på organisationen. Upplägget bör inte bygga enbart på informella löften. Definiera vilket beslut som behöver fattas, vilken information som krävs och vilka personer som har befogenhet att delta. Det går att värna den personliga integriteten och samtidigt skapa praktisk tydlighet.

En överenskommen förändring kan verka tydlig på ett möte men försvinna under veckan som följer. Kontrollera hur den ska genomföras. Om tillgängligheten ändras, uppdatera de vägar som arbetsuppgifter kommer in genom. Om ett ansvar flyttas, säkerställ att den nya ansvariga personen har accepterat det. Om en tidsfrist ändras, informera dem vars planering är beroende av den. Dessa detaljer avgör om anpassningen blir en del av det ordinarie arbetet.

Föreställ dig en överenskommelse om att en medarbetare inte längre ska delta i ett återkommande möte, samtidigt som alla fortfarande förväntar sig att personen ska läsa en lång utskrift och omedelbart svara på följdfrågor. Det synliga mötestillfället har försvunnit, men en stor del av kraven finns kvar. Fråga vad förändringen är tänkt att uppnå och om förväntningarna runt omkring stöder det syftet. Det gör uppföljningen mer precis än att fråga om personen mår bättre.

Be om återkoppling från de berörda, även från dem som tar på sig ytterligare arbete. En anpassning bör inte i det tysta föra över en ohanterlig belastning på någon annan. Överväg vad som kan tas bort, förenklas eller skjutas upp inom teamet som helhet. Om det första upplägget inte fungerar, identifiera det konkreta hindret och revidera upplägget. Syftet är att skapa en praktiskt fungerande ansvarsfördelning, snarare än ett tillfälligt undantag som kräver att en person ständigt förhandlar eller framför ursäktande påminnelser.

Tänk igenom hur förfrågningar som kommer utanför den överenskomna processen ska hanteras. En ny uppgift kan skickas direkt till den person vars arbetsbelastning skulle förändras. Bestäm vem som ska hänvisa den vidare och förklara de aktuella prioriteringarna. Annars måste personen gång på gång försvara en överenskommelse som organisationen redan har gjort. Genom att låta denna hantering ingå i planen får anpassningen praktiskt stöd, och varje undantag behöver inte bli en ny förhandling om kapaciteten i det dagliga arbetet.

Bestäm ett datum för uppföljning när ni kommer överens om en förändring. Avgör vilken information som är användbar: vilka krav som fortfarande är svåra att hantera, om ansvaret är tydligt och om upplägget följs. Undvik att göra uppföljningen till en granskning av någons privata hälsoförhållanden. Den kan fokusera på arbetet och låta kliniska frågor stanna hos lämplig vårdpersonal och den berörda personen.

Fråga om de ursprungliga antagandena stämde. Kanske underskattades antalet förfrågningar, eller så har ett projekt som antogs vara tillfälligt blivit löpande. En uppföljning ger organisationen möjlighet att uppmärksamma dessa förändringar. Den bör också identifiera vad som fungerar, eftersom användbara upplägg kan gå förlorade när uppmärksamheten enbart riktas mot olösta problem.

Avsluta med en tydlig ny version av planen. Ange vad som fortsätter, vad som förändras och vem som ska kommunicera beslutet. Om en fråga förblir olöst, ange vem som ska driva den vidare och när ett svar förväntas. Arbetsbelastning blir en ledarskapsfråga när de som har mandat tar ansvar för dessa val. Individuellt stöd kan fortfarande behövas, men organisationen kan bidra genom realistiska prioriteringar, tydliga beslutsmandat och en vilja att ompröva hur arbetet är organiserat.