Het verband tussen CEO’s, prominente zakenmensen en narcisme is onderzocht in leiderschapsonderzoek. Studies kunnen narcistische trekken meten met vragenlijsten of indirecte indicatoren; deze metingen stellen geen diagnose van een narcistische persoonlijkheidsstoornis vast en leveren geen betrouwbaar percentage op van CEO’s met die stoornis.
Op zichzelf gericht of uitbuitend leiderschap kan aanleiding geven tot zorgen over samenwerking en het welzijn van medewerkers. Onderzoek naar narcistische trekken toont niet aan dat alle CEO’s met zulke trekken zich hetzelfde gedragen, of dat een persoonlijkheidstrek op zichzelf een toxische werkomgeving of hoog personeelsverloop veroorzaakt.
Problemen op het werk kunnen vragen om verantwoording binnen de organisatie, grenzen of leiderschapscoaching. Bij aanhoudende psychische klachten of verminderd functioneren is beoordeling door een gekwalificeerde professional in de geestelijke gezondheidszorg aangewezen. Narcistische trekken of een lastige managementstijl alleen wijzen niet op een stoornis of een noodzaak tot residentiële behandeling; luxe voorzieningen zijn geen bewijs van klinische effectiviteit.
CEO’s en narcisme worden besproken in leiderschapsonderzoek. Narcistische trekken kunnen onder meer grootheidsgevoelens, het zoeken naar bewondering en het gevoel recht te hebben op een bijzondere behandeling omvatten. Deze trekken verschillen van een narcistische persoonlijkheidsstoornis, waarvoor professionele beoordeling van aanhoudende patronen, context en beperkingen in het functioneren nodig is.
Wanneer we zeggen dat CEO’s narcisten zijn, bedoelen we hun neiging om deze trekken te vertonen. Maar hoe zit dat precies? Hebben narcistische CEO’s het voor het zeggen in het bedrijfsleven? En is er daadwerkelijk een verband tussen die twee?
We bekijken het verband tussen narcistische trekken en leiderschap. De voorbeelden hieronder beschrijven mogelijk gedrag, geen diagnostische criteria of onvermijdelijke uitkomsten. Onderzoek naar wie als leider naar voren komt, groepstaken of specifieke organisaties kan niet automatisch worden gegeneraliseerd naar alle CEO’s of naar een klinisch vastgestelde narcistische persoonlijkheidsstoornis.
Het verband tussen narcisme en leiderschap in bedrijven
Zelfvertrouwen en charisma: Sommige mensen met hogere scores op narcistische trekken maken in groepsonderzoek aanvankelijk een zelfverzekerde indruk. Dit toont niet aan dat CEO’s met zulke trekken effectiever onderhandelen of de steun van belanghebbenden winnen.
Risico’s nemen: Zakelijke risico’s moeten worden beoordeeld op hun onderbouwing, bestuurlijke waarborgen en gevolgen. De aangehaalde studies tonen niet aan dat narcistische trekken voorspellen welke risico’s een individuele CEO neemt of dat deze zakelijk succes of falen voorspellen.
Visionairs: Een ambitieuze visie is geen bewijs van narcisme. De aangehaalde studies tonen niet aan dat narcistische trekken CEO’s helpen om teams te motiveren of hun bedrijfsplannen te realiseren.
Competitiedrang: Competitief gedrag moet binnen de organisatorische context worden beoordeeld. Noch competitiedrang, noch de functietitel van CEO toont aan dat iemand narcistische trekken heeft of koste wat kost wil winnen.
Welk percentage van de CEO’s is narcist?
De bronnen leveren geen betrouwbaar percentage op van CEO’s met hoge scores op narcistische trekken of met een klinisch vastgestelde narcistische persoonlijkheidsstoornis:
Schattingen lopen uiteen: Schattingen hangen af van de steekproef, meetmethode en afkapwaarde. Geen identificeerbare studie in deze bronnen onderbouwt een schatting van 8-12% voor CEO’s.
Vergelijkingen tussen sectoren: Het aangehaalde bewijs toont niet aan dat narcistische CEO’s vaker voorkomen in de technologie- of entertainmentsector. Publieke zichtbaarheid of een reputatie als charismatisch persoon toont geen persoonlijkheidsstoornis aan.
Het narcismespectrum: Narcistische trekken kunnen in meer of mindere mate aanwezig zijn. Enkele trekken hebben, of hoog scoren op een onderzoeksvragenlijst, staat niet gelijk aan een klinische diagnose van een narcistische persoonlijkheidsstoornis.
De voordelen & nadelen van narcistische CEO’s
Leiderschapskenmerken die samenhangen met narcistische trekken kunnen in verschillende situaties verschillende gevolgen hebben. De mogelijke voordelen en risico’s hieronder mogen niet worden beschouwd als vaststaande kenmerken van iedere CEO met deze trekken, of als bewijs dat een persoonlijkheidsstoornis de bedrijfsprestaties verbetert.
Voordelen
Charismatisch leiderschap: Een zelfverzekerde of overtuigende presentatie kan een gunstige indruk van iemands leiderschap wekken. Dit toont geen effectief leiderschap aan en vormt geen klinische diagnose.
Gedurfde besluitvorming: Zelfvertrouwen en assertiviteit kunnen beslissingen beïnvloeden, maar tonen geen van beide narcisme aan en garanderen geen goed beoordelingsvermogen. De aangehaalde studies tonen geen specifiek voordeel voor CEO’s aan bij het herkennen van marktkansen.
Visionaire benadering: Een duidelijke bedrijfsvisie moet op haar inhoud worden beoordeeld. Het aangehaalde bewijs toont niet aan dat narcistische trekken snelle vooruitgang of groei veroorzaken.
Zelfvertrouwen in een crisis: Zelfverzekerd overkomen is niet hetzelfde als effectieve beslissingen nemen tijdens een crisis. Het aangehaalde bewijs toont niet aan dat narcistische CEO’s tijdens crises kalm blijven of beter presteren.
Nadelen
Egogedreven besluitvorming: Beslissingen waarbij persoonlijke erkenning vooropstaat, kunnen botsen met bedrijfsbelangen. Een score op narcistische trekken alleen toont echter niet aan wat de motieven of prioriteiten bij de besluitvorming van een CEO zijn.
Slechte teamdynamiek: Minachtend of uitbuitend gedrag kan relaties binnen een team schaden. Studies naar intimiderend en kleinerend leidinggeven hebben de intenties van medewerkers om te vertrekken onderzocht. Die mogen niet worden gelijkgesteld aan gemeten personeelsverloop of automatisch worden toegeschreven aan een narcistische persoonlijkheidsstoornis.
Risicovol gedrag: Slecht afgewogen risico’s kunnen de financiële stabiliteit en reputatie van een bedrijf schaden. Risico’s nemen is niet noodzakelijk impulsief of roekeloos; deze gedragingen mogen niet uit het etiket narcisme worden afgeleid.
Weerstand tegen feedback: Weerstand tegen constructieve feedback kan leren en aanpassing belemmeren. Dit moet worden beoordeeld op basis van waargenomen gedrag, niet worden verondersteld op grond van narcistische trekken of worden beschouwd als voorspeller van organisatorische stagnatie.
In de dynamische wereld van het bedrijfsleven speelt leiderschap een cruciale rol bij het vormgeven van de organisatiecultuur en het sturen van bedrijven naar succes.
Managementgedrag dat egocentrisch of minachtend is of van grootheidsgevoelens getuigt, kan problemen binnen een organisatie opleveren. Deze beschrijvingen zijn geen klinische diagnose. Schadelijk leiderschap moet worden aangepakt op basis van de waarneembare gevolgen, niet op basis van een veronderstelde persoonlijkheidsstoornis.
Sommige managers vertonen gedrag dat samenhangt met narcistische trekken. Hieronder staan mogelijke patronen op het werk, geen checklist om een diagnose bij een CEO te stellen:
Grootse visie, beperkte samenwerking
Een leider die bijdragen van collega’s terzijde schuift, kan de samenwerking beperken. Experimenteel onderzoek met groepstaken van Nevicka en collega’s (2011) legde een verband tussen narcisme bij leiders, minder informatie-uitwisseling en slechtere groepsprestaties. Dit toont echter geen aangeboren kenmerk aan en voorspelt niet het gedrag van een individuele CEO.
Toxische werkcultuur en afnemend moreel
Herhaalde vijandigheid of intimidatie kan een probleem op het werk zijn, ongeacht de diagnose van een leider. Onderzoek van Wang en collega’s (2021; voor het eerst online gepubliceerd in 2020), dat intimiderend en kleinerend leidinggeven in verband brengt met vertrekintenties, toont geen daadwerkelijke verloopcijfers aan. Het laat ook niet zien dat narcistische trekken onvermijdelijk vrees, angst of onvoorspelbaarheid veroorzaken.
Schuld afschuiven en gebrek aan verantwoording
Een CEO die de schuld afschuift in plaats van fouten te erkennen, kan het afleggen van verantwoording ondermijnen; dit gedrag alleen toont geen narcistische persoonlijkheidsstoornis aan. Hierdoor kan binnen de organisatie een cultuur ontstaan waarin zondebokken worden aangewezen, wat uiteindelijk het vermogen van het team belemmert om van fouten te leren en gezamenlijk te verbeteren.
Buitensporige risico’s en impulsieve besluitvorming
Risicovolle zakelijke beslissingen moeten worden beoordeeld op hun onderbouwing, bestuurlijke waarborgen en gevolgen. Een score op narcistische trekken toont niet aan wat de motieven, impulsiviteit of voorkeur voor kortetermijnwinst van een individuele CEO zijn. De aangehaalde studies tonen evenmin aan dat deze patronen kenmerkend zijn voor alle CEO’s met zulke trekken.
Manipulatief leiderschap en ondermijnd vertrouwen
Manipulatief gedrag kan vertrouwen ondermijnen, maar mag niet worden verondersteld op basis van het zelfvertrouwen, de charme of de functietitel van een leider. Beoordeel gedocumenteerd gedrag en de gevolgen ervan, in plaats van motieven toe te schrijven of een psychiatrisch etiket op te plakken.
We kennen allemaal verhalen over CEO’s met buitenproportioneel grote ego’s, maar wat zijn de werkelijke gevolgen wanneer een narcist aan de top staat?
Hieronder staan mogelijke problemen binnen organisaties, geen vastgesteld klinisch verloop op korte of lange termijn. Het aangehaalde bewijs laat niet zien dat CEO’s met narcistische trekken onvermijdelijk deze uitkomsten veroorzaken.
Mogelijke problemen op het werk: waargenomen gedrag beoordelen
Veel drama: Emotionele uitbarstingen of grillig gedrag kunnen een werkomgeving verstoren, maar mogen geen van beide worden verondersteld op basis van het etiket narcisme. Pak waargenomen gedrag aan en overweeg professionele beoordeling bij zorgen over de geestelijke gezondheid.
Problemen met personeelsverloop: Medewerkers kunnen overwegen een intimiderende of uitbuitende werkomgeving te verlaten. Bewijs over vertrekintenties is geen bewijs voor een bepaald verloopcijfer of een voorspelbaar kortetermijneffect van narcisme bij CEO’s.
Micromanagement: Overmatige controle of micromanagement kan delegeren belemmeren. Deze gedragingen tonen geen persoonlijkheidsstoornis aan en kunnen meerdere verklaringen hebben.
Machtsstrijd: Conflicten tussen directieleden en bestuursleden moeten worden beoordeeld binnen hun organisatorische context, niet worden voorspeld op basis van het etiket narcisme.
Impulsieve besluitvorming: Bij impulsieve beslissingen kunnen risico’s slecht zijn afgewogen, maar impulsiviteit mag niet worden verondersteld op basis van narcistische trekken of een lastige leiderschapsstijl.
De gevolgen op lange termijn nader bekeken
Afnemend vertrouwen: Gedrag dat vertrouwen ondermijnt, kan de bedrijfscultuur en samenwerking schaden. De aangehaalde studies tonen echter geen voorspelbare afname van vertrouwen op lange termijn aan die aan narcisme bij CEO’s kan worden toegeschreven.
Ethische kwesties: Onethisch gedrag kan juridische en reputatieproblemen opleveren. Een score op narcistische trekken alleen toont niet aan welke ethische prioriteiten een individuele CEO heeft of hoe waarschijnlijk wangedrag is.
Innovatie en groei op lange termijn: Beslissingen gericht op persoonlijke erkenning kunnen botsen met organisatorische prioriteiten. Het aangehaalde bewijs toont echter geen uniform effect op innovatie of groei op lange termijn aan.
Vertrek van talent: Medewerkers kunnen op zoek gaan naar een positievere werkomgeving. Het aangehaalde bewijs toont echter niet aan welke medewerkers vertrekken of dat er op lange termijn talent verloren gaat door narcisme bij CEO’s.
Aandeelhouderswaarde: Als het handelen van een CEO leidt tot ethische of financiële schandalen, kan de bedrijfswaarde sterk dalen, met gevolgen voor aandeelhouders.
Steve Jobs wordt soms als voorbeeld gebruikt in populaire discussies over leiderschap en narcisme. Dit artikel biedt geen klinische beoordeling of geverifieerde bronnen die voldoende zijn om zijn persoonlijkheidstrekken, diagnose of de effecten daarvan op medewerkers vast te stellen. Een publieke reputatie en commentaar achteraf zijn geen vervanging voor een klinische beoordeling.
Leiderschapsstijl
Charismatische visionair: Charisma en een ambitieuze visie zijn op zichzelf geen diagnostische criteria. Ze mogen niet worden gebruikt om conclusies te trekken over de geestelijke gezondheid van een bij naam genoemde persoon.
Compromisloos perfectionisme: Perfectionisme en hoge eisen tonen geen narcistische persoonlijkheidsstoornis aan. Beweringen over de effecten ervan op een specifiek bedrijf vereisen gedocumenteerd bewijs.
Gebrek aan empathie: Harde kritiek kan schadelijk zijn, maar een uitspraak over het empathisch vermogen van een bij naam genoemde persoon vereist betrouwbaar bewijs en mag niet als een klinische bevinding achteraf worden gepresenteerd.
Impact op het bedrijf
Zakelijke prestaties: Commercieel succes kan een persoonlijkheidsstoornis niet aantonen of uitsluiten en bewijst niet dat narcistische trekken innovatie hebben veroorzaakt.
Onrustige werkomgeving: De hier vermelde bronnen onderbouwen geen bewering over hoog personeelsverloop bij Jobs en tonen niet aan dat zijn managementstijl specifieke gevolgen voor medewerkers veroorzaakte.
Omstreden besluitvorming: Meningsverschillen en gecentraliseerde besluitvorming moeten worden beoordeeld op basis van gedocumenteerd gedrag en de organisatorische context, niet vanuit een veronderstelde psychiatrische verklaring.
De bruikbare les is om een bespreking van leiderschapsgedrag te onderscheiden van een klinisch oordeel over een publieke figuur. Verantwoording binnen een organisatie is niet afhankelijk van het vaststellen van een psychiatrische diagnose.
THE BALANCE biedt particuliere residentiële behandeling voor psychische problemen en verslaving op Mallorca en in Zürich, op basis van een klinische beoordeling, waaronder individueel geplande zorg voor leidinggevenden. Narcistische trekken alleen zijn geen indicatie voor opname; geschiktheid en het benodigde zorgniveau worden individueel beoordeeld.
Privéaccommodatie en discrete praktische afspraken maken deel uit van het beschreven dienstverleningsmodel. Een residentiële accommodatie is geen acute psychiatrische ziekenhuisafdeling of klinische detoxafdeling; zorg op ziekenhuisniveau vereist een passende, afzonderlijke setting. Luxe voorzieningen tonen geen klinische kwaliteit of effectiviteit aan.
Behandelprogramma’s op maat
Behandelprogramma’s worden vormgegeven op basis van de beoordeling, klinische prioriteiten en overeengekomen praktische afspraken. Essentieel werkcontact kan individueel worden overwogen en opnieuw beoordeeld, maar professionele verplichtingen mogen niet ten koste gaan van veiligheid, slaap of deelname aan de behandeling.
Afhankelijk van de beoordeling kan psychotherapie gebruikmaken van cognitief-gedragsmatige benaderingen of psychodynamische therapie. Behandeldoelen kunnen veranderingen in klachten, relaties en functioneren omvatten. Het bewijs specifiek voor de narcistische persoonlijkheidsstoornis is in ontwikkeling en toont niet aan dat deze benaderingen één onderliggende oorzaak vaststellen of wegnemen, even goed werken of voorspelbare uitkomsten opleveren bij CEO’s.
Vertrouwelijkheid en discretie
THE BALANCE beschrijft vertrouwelijkheid, geautoriseerde contactpersonen en discrete toegangsafspraken als onderdelen van de dienstverlening. Vertrouwelijkheid is niet absoluut: de omgang met informatie blijft gebonden aan toestemming, toepasselijk recht, bescherming tegen schade en misbruik, ernstige veiligheidsrisico’s en professionele plichten. Regels hangen af van de locatie en professionele rol; bescherming tegen publiciteit kan niet worden gegarandeerd.
Holistische benadering van welzijn
Ondersteunende activiteiten, beweging en rust kunnen worden opgenomen op basis van iemands gezondheid, voorkeuren en het overeengekomen programma. Ze mogen niet worden gepresenteerd als bewezen behandelingen voor een narcistische persoonlijkheidsstoornis of als vervanging voor geïndiceerde psychologische, psychiatrische of medische zorg.
Privémaaltijden en afspraken met de chef-kok volgen het overeengekomen maaltijdplan, de voorkeuren en de klinische vereisten. Deze ondersteunende diensten vervangen geen gekwalificeerde voedingskundige of medische zorg en tonen geen behandeleffectiviteit aan.
Nazorg na de behandeling
Bij de planning van nazorg wordt gekeken naar passende lokale therapie, medische of psychiatrische vervolgzorg en praktische ondersteuning bij het hervatten van dagelijkse verantwoordelijkheden. Coaching en klinische behandeling hebben verschillende functies. Afspraken, professionele verantwoordelijkheden en grensoverschrijdende beperkingen moeten individueel worden bevestigd; langdurige verbetering of een ingrijpende gedragsverandering kan niet worden gegarandeerd.
